Обучение персонала в учебных центрах и собственными силами: эффективное совмещение

Каждый тип обучения – «внешний» и «внутренний»- имеет свои преимущества и недостатки. В этой статье предлагается рассмотреть некоторые из них подробнее, а также увидеть возможность не противопоставлять различные типы обучения, а эффективно их совмещать в общей стратегии повышения квалификации персонала.
Каждая компания решает вопрос поддержания уровня профессиональной подготовки своих сотрудников и формирования кадрового резерва одним из двух способов: привлечением новых (уже обученных) специалистов или «выращивая» собственных сотрудников. Сегодня все чаще звучит мнение, что обучать своих специалистов перспективнее, чем привлекать внешних.
Некоторые компании проводят разовые обучающие мероприятия для своих специалистов, другие (по оценке специалистов ЦНТИ «Прогресс» их становится все больше) проводят обучение персонала на систематической основе. И для тех и для других в настоящий момент актуален вопрос поиска экономичных способов повышения квалификации сотрудников, т.к. бюджет на обучение сокращен в большинстве российских компаний.

Для предприятий, уже сформировавших собственный учебный центр, одним из самых перспективных, хотя и достаточно сложных, способов экономии является создание института «внутреннего обучения» - обучения за счет внутренних коммуникаций сотрудников конкретного предприятия в процессе ежедневного взаимодействия или в ходе корпоративных семинаров, тренингов, выступлений собственных специалистов компании. Помимо собственно «внутреннего обучения» к инструментам, способствующим накоплению и распространению корпоративных знаний, являются наставничество, ротация сотрудников, совместные обсуждения (совещания, мозговые штурмы, «разбор полетов»).
Корпоративную библиотеку также можно отнести к «внутренним» ресурсам обучения, хотя она формируется и на базе «внешних» источников» (книг, газет и журналов), и на базе «внутренних» источников (научные и технические, аналитические отчеты, результаты маркетинговых исследования, выполненные работы и проекты). Следует отметить, что передача знаний внутри компаний происходит даже при отсутствии формального института «внешнего обучения»: по различным оценкам до 70 % знаний о своей работе сотрудники различных предприятий получают во время неформального общения с коллегами. Но, если имеет место неконтролируемый компанией процесс, то и результаты его могут оказаться неожиданными для руководства: например, передаваться будут знания о негативном опыте или о неприветствуемых методах работы.

Внутреннее обучение может стать эффективным дополнением «внешнего обучения» – обучения, которое проходит с привлечением сторонних специалистов (учебных центров, тренеров, экспертов, консультантов). Преимущества и недостатки «внешнего обучения» известны многим:

• преимущества: сравнительная простота реализации обучения; возможность привлечь специалистов в различных областях знаний; профессионализм преподавателей (в соответствующей тематике и с точки зрения преподавательского мастерства); предложение новых для компании методов и подходов  («взгляд со стороны»); независимость выступающего от руководства компании и внутрифирменных стандартов и т.п.
• недостатки: трудности коррекции типовой программы обучения под специфику деятельности компании; незнание преподавателями особенностей внутренней среды заказчика; стоимость и длительность процедуры комплексного обучения с разработкой индивидуальной программы с учетом всех особенностей бизнес-среды компании.

В качестве преимуществ системы «внутреннего обучения» следует отметить:

• значительную финансовую экономию при отлаженной работе системы;
• соответствие программы запросам, целям и особенностям деятельности предприятия;
• сохранение и накопление корпоративных знаний;
• налаженность системы передачи знаний, в т.ч. новым сотрудникам, благодаря чему последние быстрее адаптируются к бизнес-среде компании;
• доступность внутреннего преподавателя.

Недостатки «внутреннего обучения»:

• длительность процесса внедрения системы и требование комплексного подхода к формированию института;
• необходимость постоянно обновлять базу знаний и актуальность программ «внутреннего обучения»;
• сложность подбора или воспитания «внутренних преподавателей», не только знающих свою область деятельности, но и способных четко выражать свои мысли, передавать свои знания окружающим, мотивировать их на обучение;
• снижение инновационности преподаваемого материала за счет отсутствия «взгляда со стороны» на организацию, независимой оценки обоснованности корпоративных стандартов и процедур;

Часть негативных моментов каждого типа обучения могут быть нейтрализованы при разработке системы корпоративного обучения, совмещающей «внешний» и «внутренний» типы. Например, сотрудники обучаются на семинарах сторонних учебных центров, а по истечении времени, достаточного для освоения и адаптации полученных знаний под особенности внутренней бизнес-среды, выступают с докладами по данной теме на курсах «внутреннего» обучения. Причем, по мнению специалистов ЦНТИ «Прогресс», выбор сторонних программ обучения в этом случае должен быть обусловлен задачей подготовить не просто экспертов в данной области, но докладчиков, педагогов. Т.е. обучение должно включать тренинг навыков публичного выступления, презентации, мотивации слушателей к обучению и т.п. Но, чтобы реализовать эффективную систему «внутреннего обучения», необходимо учитывать, что не все сотрудники способны стать «внутренними преподавателями». Для определения потенциала собственных сотрудников специалисты  предлагают воспользоваться методикой анализа социальных сетей, изучив:

• формальные сети знаний на предприятии (кто с кем общается в ходе работы в силу должностных обязанностей);
• неформальные сети знаний (инновационные), позволяющие выявить «новаторов» – источников новых идей.

В результате анализа каждый сотрудник может быть оценен по шкалам:

• коммуникативная активность (от малоактивных до активных коммуникаторов);
• инновационная активность (от низкой способности разработать инновацию, до активных новаторов).

С целью развития «внутренних» преподавателей приоритетное значение имеет обучение активных коммуникаторов, являющихся вместе с тем активными новаторами. Специалисты данного типа способны не просто ретранслировать освоенные на курсах сторонних учебных центров знания, но адаптировать и развить теорию применительно к практике именно Вашей компании. Сотрудники, не способные к инновациям, но обладающие высокой коммуникативной активностью, способны тиражировать полученную в результате обучения информацию среди достаточно широкого круга коллег. Поэтому данный тип сотрудников имеет смысл обучать в сторонних учебных центрах, чтобы они просто познакомили с полученными сведениями значительное количество своих коллег. Сотрудники-новаторы, не обладающие коммуникативной активностью, не умеющие или не стремящиеся транслировать свои знания и идеи коллегам, также могут стать «внутренними»  преподавателями. Для этого в программу их обучения необходимо включить семинары и тренинги, способствующие развитию коммуникативных навыков. В любой системе обучения компании важен баланс между «внутренним» и «внешним» типами обучения. Как отмечалось выше, построение системы корпоративного обучения, определение собственного баланса, является сложным и длительным процессом, требующим специальной подготовки. Но результаты системного подхода к повышению квалификации сотрудников оправдывают затраты.

С уважением, ЦНТИ «Прогресс»