Месяц: Июль 2014

Численность персонала компании постоянно растет, а увеличивать штат HR-департамента гендиректор отказывается. Что делать? Я возглавляю HR-департамент крупной торговой сети. В последнее время компания расширяется, количество торговых точек увеличилось в два раза, появился новый складской комплекс. И это еще не предел. Понятно, что требуется постоянно набирать и обучать большое количество персонала. Я и три мои HR-менеджера уже не успеваем обслуживать запросы бизнеса. Уже начинает страдать качество работы: порой не успеваем толком протестировать кандидатов, руководители подразделений высказывают недовольство подбором сотрудников. Я попросила гендиректора увеличить штат HR-департамента. Но отказывается, говорит, что раньше мы не дорабатывали, а сейчас нагрузка как раз оптимальная, требует, чтобы я как-то иначе организовала работу, чтобы все успевать и чтобы не страдало качество. Но как это сделать, если объективно нагрузка очень высока. Подскажите, что предпринять в этой ситуации? Анна С., руководитель HR-департамента (г. Красноярск)

Если генеральный директор не позволяет Вам принять новых людей в HR-службу, скорее всего, для него непрозрачна ее работа. Он не в полной мере представляет себе, какова нагрузка на Ваших специалистов, какие задачи им и Вам приходится каждый день решать, с какой интенсивностью Вы работаете. Поэтому моя первая рекомендация – сделайте Вашу работу понятной и ясной для руководства компании, оцифруйте ее и покажите, каковы объемы и нагрузка у Ваших подчиненных. Посчитайте, сколько времени нужно, чтобы качественно выполнить задачу, которая стоит перед Вами на текущий момент – обеспечить кадрами открывающиеся магазины. Ведь они открываются не вдруг, а по заранее составленному плану. Посмотрите, какими именно специалистами надо будет укомплектовать новые торговые точки, сколько потребуется набрать продажников, администраторов, директоров и кладовщиков. Прикиньте, сколько времени на это уйдет. Например, Вы рассчитываете закрыть позицию администратора в течение трех дней. Значит, Вам необходимо два часа на размещение вакансии, восемь часов на просмотр резюме, три часа на приглашения на собеседования. Предположим, Вы пригласите 10 кандидатов на собеседование. Если каждому уделите по двадцать минут, то получается еще 3,5 часа. Время, необходимое на поиски всех сотрудников, суммируйте, и получите объем работы в часах. Разделите это число на количество Ваших подчиненных. Так Вы рассчитаете, за какое время сможете всем отделом качественно решить задачу. Наверняка, эти сроки будут сильно отличаться от тех, за которые нужно закрыть вакансии по поручению руководства. Подробный расчет покажите руководству. Возможно, язык цифр убедит гендиректора и он разрешит Вам принять рекрутеров. Если же гендиректор не даст такого разрешения, даже после того, как Вы покажете ему цифры, свидетельствующие о том, что нагрузка очень высока и качественно подбирать большое количество персонала силами имеющихся рекрутеров невозможно, постарайтесь максимально оптимизировать процесс найма, чтобы справиться с задачей. Во-первых, в объявлении о вакансии давайте более широкое описание, чем Вам нужно. Тогда кандидатов, которые откликнутся, Вы сможете рассматривать не на одну конкретную вакансию, а на несколько: если не подойдет на одну, можно попробовать его на другую. Если подходящей вакансии в данный момент нет, но она может появиться через какое-то время, заносите кандидатов в базу, чтобы можно было связаться с ними позже. Так Вы сократите время на размещение резюме, на их просмотр, на собеседования. Во-вторых, когда Ваши подчиненные будут проводить собеседования, просите, чтобы они оценивали, есть ли у кандидата потенциал, какие компетенции в нем можно развить, чтобы он раскрылся в работе и, возможно, занял в дальнейшем ключевую позицию. Тогда в будущем Вы сможете закрывать позиции директоров и администраторов изнутри (а к их кандидатурам, конечно, требования всегда более строгие, чем к рядовым сотрудникам, и времени на поиск и подбор, соответственно, уходит гораздо больше). Мы, например, в нашей компании создали даже отдельную структуру с рабочим названием «Кузница кадров», в которой растим сотрудников на ключевые позиции.

Менеджеры по подбору формально выполняют KPI, но к новичкам много претензий. Как повысить качество подбора? Два года назад я установил для своих менеджеров по подбору персонала KPI. Один из ключевых - скорость закрытия вакансии. Результат был виден сразу: раньше мы закрывали одну вакансию в среднем за полторы недели, а после того, как были введены KPI, стали закрывать за пять рабочих дней. Правда, со временем ко мне стали приходить линейные руководители с жалобами на то, что новички очень слабые. Я понял, что стремясь выполнить KPI по скорости закрытия вакансии, рекрутеры работают в ущерб качеству. И установил еще один KPI - «прохождение испытательного срока новичком». Но это мало что изменило. Многие руководители подразделений утверждают, что чаще всего новичок раскрывается и показывает себя во всей красе после того, как пройдет испытательный срок. Поэтому увольняют новых сотрудников чаще всего после испытательного срока. Подскажите, как мне стимулировать подчиненных к тому, чтобы они качественно подбирали новичков? Ведь формально KPI рекрутеры выполняют. Дмитрий Н., глава HR-отдела страховой компании (г. Самара).

Даже если Вы разработаете и введете самую продуманную систему ключевых показателей, качество подбора из-за этого вряд ли улучшится. KPI – это следствие, а не причина. Разберитесь лучше, почему менеджеры по подбору персонала работают плохо. Подумайте, в чем ошибка? Что мешает находить более профессиональных сотрудников? Неправильно поставлены цели и задачи рекрутерам? Вакансии не так прописаны? Рекрутеры не владеют необходимыми инструментами подбора? Не налажен диалог с линейными руководителями? Ответьте себе на эти вопросы. В первую очередь объективно оцените профессиональный уровень Ваших подчиненных. Выясните, понимают ли они вакансию, насколько верно оценивают соискателей профессионально и личностно. Определите, кому из менеджеров по подбору и какие вакансии удается закрывать более успешно. Скажем, кто-то «кожей» чувствует хороших продажников, а кто-то - сервис-менеджеров. Тогда практикуйте специализацию: поручайте искать определенные категории специалистов тем, кто делает это лучше всего. Так Вы сократите время поиска сотрудников. Кроме того, учите Ваших подчиненных оценивать соискателя более широко: если он не подходит на одну вакансию, пусть подумают, не подойдет ли на другую. Постоянно обучайте рекрутеров, повышайте их профессиональный уровень. Тогда они смогут выдавать больший объем за меньшее время. Кроме того, наладьте постоянный диалог с руководителями отделов и служб. Ведь HR-служба подбирает новичков для них. Обязательно привлекайте руководителей к участию в подборе: выясняйте, какие именно профессиональные компетенции руководитель хочет видеть в новом сотруднике, на каком этапе управленец обычно понимает, что работник недостаточно хорош. Если Вы заметили, что в первые три месяца новички обычно стараются работать хорошо, а после испытательного срока у них такое желание пропадает, это, скорее всего, недоработка не службы персонала, а руководителя подразделения. Когда сотрудник, у которого большой потенциал, не хочет расти и развиваться, не исключено, что в подразделении его плохо мотивируют, а также не проработана система вхождения в должность. Если руководитель пустил нового сотрудника в свободное плавание, а через месяц увидел, что тот ничего не делает, либо делает неправильно, в этом нет прямой вины рекрутера. И наконец, пересмотрите систему обучения новичков, наставничества (если оно практикуется у Вас) и введения в должность. Установите реперные точки контроля – время от времени Вы и/или руководитель сотрудника будет встречаться с новичком и обсуждать сложности и проблемы. Важно понять, насколько они преодолимы. Фиксируйте, с какими выражениями лиц ходят новые сотрудники - улыбаются или хмурые. Если Вы заметили, что новичок все время напряжен и погружен в себя, попросите руководителя пообщаться с ним, узнать, все ли в порядке. Благодаря этому у человека снизится психологический дискомфорт на начальном этапе и не выльется в дальнейшем в неразрешимые противоречия, которые приводят к увольнению.