Семинары в Москве ТРЕНИНГИ
ЦНТИ "Прогресс"

Северная столица

мосты

Всё о
Санкт-Петербурге

В помощь участнику семинара

мосты

Опросы

На что вы обращаете внимание в первую очередь при выборе семинара?

Показать результаты

Загрузка ... Загрузка ...

Мы в соц.сетях


Бухгалтерский учет и налогообложение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ

5 причин посетить семинар:

  • Полная и новейшая информация о бухучете и налогообложении НИОКР за 2 дня.
  • Лекторский состав из 2-х высококвалифицированных специалистов разного профиля.
  • Профессиональные бухгалтеры и финансовые менеджеры — члены ИПБР могут получить Сертификат ИПБ России о 20-часовом ежегодном повышении квалификации.
  • Большой объем информационных материалов в электронном виде.
  • Слушатели — члены ИПБР могут получить Сертификат ИПБ России о 20-часовом ежегодном повышении квалификации.

+ Практикум: разбор практических ситуаций, предложенных участниками семинара.
+ В программе семинара — Круглый стол: ответы на вопросы слушателей.

В программе:

  1. Особенности отражения расходов на НИОКР и нематериальных активов в бухгалтерском и налоговом учете.
  2. Особенности бухгалтерского учета коммерческими организациями расходов на НИОКР.
  3. Признание результатов НИОКР согласно требованиям ПБУ 14/2007 «Учет нематериальных активов» и ПБУ 17/02 «Учет расходов на НИОКР».
  4. Налогообложение научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ.

Занятия проводят высококвалифицированные специалисты, имеющие ученые степени и звания, а также большой опыт практической и преподавательской деятельности:

Карташова Е.И.  — методолог по бухгалтерскому и налоговому учету, аудитор, канд.экон.наук. Имеет Аттестат аудитора, Аттестат профессионального бухгалтера, Аттестат преподавателя от ИПБ, Аттестат налогового консультанта (в феврале 2011 г. присуждена 1 степень).  Автор и ведущий тематических семинаров

Ордынская Е.В. —  канд.экон.наук, зам.зав.кафедрой, доцент кафедры «Налоговое консультирование» Финансового университета при Правительстве РФ,  налоговый консультант.

Семинар будет полезен: главным бухгалтерам и их заместителям, специалистам по учету НМА, специалистам отделов бухгалтерского и налогового учёта НИОКР, начальникам и специалистам планово-экономических отделов.

uznayte_podrobnee

Эффективный контракт и управление персоналом в здравоохранении

  • Как внедрить эффективный контракт?
  • Каков новый подход к должностным обязанностям и критериям оплаты труда согласно эффективному контракту?
  • Как оценивать результаты деятельности сотрудников и руководителя?
  • Как избежать «конфликта интересов» и управлять персоналом в новых условиях?

Эти и многие другие вопросы вошли в программу семинара  «Эффективный контракт и управление персоналом в здравоохранении».

В рамках мероприятия состоится круглый стол на тему «Сильные и слабые стороны эффективного контракта. Как избежать рисков?», а также выступят петербургские эксперты:

  • Карклина Ольга Александровна, юрист, Санкт-Петербургская коллегия адвокатов;
    Освещаемые темы: новшества и перспективы изменений в законодательной, дорожные карты мероприятий по повышению эффективности и качества услуг в сфере здравоохранения.
  • Туренко Нина Васильевна, представитель профсоюза медицинских работников, главный специалист по труду и заработной плате;
    Освещаемые темы: увязка результатов труда и качества оказываемых государственных (муниципальных услуг), рекомендуемые штатные расписания в соответствии с порядками оказания медицинской помощи.
  • Салманова Юлия, бизнес-тренер;
    Освещаемые темы: коммуникативная компетенция руководителя, организация работы с персоналом.

Выездные занятия в рамках обучения проходят на базе ведущих медицинских организаций Петербурга, где слушатели имеют возможность задать вопросы руководству и на практике посмотреть работу ЛПУ.

Подробная программа и условия участия на сайте организатора ЦНТИ «Прогресс»

Круглый стол по семинару «Руководитель АХО. Управление административно-хозяйственным отделом» 22 июня 2013 г. Санкт-Петербург

Традиционно по окончании семинаров мы берем у участников интервью для видео-отзывов, где они делятся впечатлениями от занятий. Лейтмотив высказываний у самых разных людей таков: «То, что говорят преподаватели на занятиях, очень ценно, но еще ценнее оказывается информация, полученная в процессе общения с коллегами из других городов». Действительно, со всей страны в «Прогресс» приезжают специалисты, у которых на работе возникают самые разные задачи и проблемы. Кто-то нашел им решение, кто-то – нет, и с этим вопросом приехал на семинар. И здесь, на занятиях, в комфортной для общения и обучения обстановке, возникает уникальный симбиоз знаний преподавателей – экспертов своего дела, и участников семинара – профессионалов в своей области. Люди взаимно обогащаются знаниями, опытом и уезжают домой окрыленные и вдохновленные. Этот новый формат общения, эту творческую лабораторию нам хочется запечатлеть и перенести в виртуальное пространство на наш форум — «Форум профессионалов». На этом портале вы сможете узнать мнение своих коллег, которые проучились в «Прогрессе», и оставить свое мнение по поводу обсуждаемых здесь вопросов.

Просьба ко всем участникам — максимально поделиться своим профессиональным опытом. Правильный он или не правильный – не столь важно, вы имеете право ошибаться, главное – это ваш личный опыт. И чем проще, чем жизненней будут примеры и истории из жизни, тем интереснее это будет читать на Форуме. Потом в это обсуждение включатся коллеги из других регионов, и наша дискуссия будет нарастать, а вместе с ней – увеличиваться знания и практические наработки. Главное, чтобы это было максимально неформально).
2-tiltshift3-tiltshift

22 июня 2013 года в Учебном комплексе ЦНТИ «Прогресс» состоялся Круглый стол, посвященный актуальным вопросам деятельности административно-хозяйственной службы.Участники встречи – руководители и специалисты АХО, приехавшие к нам на семинар, а также сотрудники ЦНТИ «Прогресс» — президент компании Дмитрий Чудинов, директор по общим вопросам Светлана Щелчкова, советник по маркетинговым коммуникациям Елена Вербицкая, руководитель семинара Анастасия Клыкова. В дискуссии принимали участие:
Грибель Ольга, руководитель региональной службы поддержки бизнеса, ЗАО Нефтяная компания «Нобель Ойл», г. Усинск, Республика Коми,
Гуженко Алексей, инженер, МКУ «Управление учета и отчетности образовательных учреждений», г. Нефтеюганск, Ханты-Мансийский автономный округ,
Ерофеева Татьяна, специалист 1-й категории АХО, ООО «ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка», г. Пермь,
Калькова Наталья, начальник организационно-административного отдела, ЗАО «Алко-Нафта», г. Калининград,
Коротовских Андрей, заместитель директора, МКУ «Управление учета и отчетности образовательных учреждений» г. Нефтеюганск,
Малышева Галина, заместитель гл. врача по административно-хозяйственной работе, ГАУЗ СО «Центр восстановительной медицины и реабилитации «Санаторий «Руш», г. Нижний Тагил,
Мезенцева Лилия, мастер службы по эксплуатации и хозяйственному обслуживанию зданий, Волгоградское РНУ — филиал ОАО «Приволжскнефтепровод», г. Волгоград,
Новик Оксана, ведущий специалист АХД, ООО «Газпромнефть НТЦ», г. Москва,
Румянцева Светлана, начальник хозяйственного отдела, Администрация г. Костромы,
Тутукина Надежда, руководитель отдела АХО, ООО «Компьютер трейд», г. Владивосток,
Федосеенкова Ирина, начальник АХО, «Смоленская ГРЭС» филиал ОАО «Э.ОН Россия», г. Озерный,
Черкашин Алексей, старший мастер, ОАО «Адмиралтейские верфи», г. Санкт-Петербург.
Дмитрий Чудинов: Во время нашей дружеской встречи мы будем немного говорить о работе. Сегодня здесь собрались специалисты и руководители административно-хозяйственной службы. По сути, в ваших руках находятся ваши компании — не только стабильность и безаварийность всей работы, но и сама возможность бизнес-процессов. Ведь хозяйство должно работать, как швейцарские часы. Одним словом, тот, кто отвечает за хозяйство, фигура очень важная.
Для начала дадим слово Светлане Щелчковой, директору по АХО компании «Прогресс».
Светлана Щелчкова: Коллеги, скажите, пожалуйста, вам понравилось в нашем учебном комплексе?
Голоса: Очень понравилось…Чистота, порядок… Кофе-брейки прекрасные.
Андрей Коротовских: Мне курсы очень понравились. Прекрасные впечатления от экскурсионной программы. У сотрудников «Прогресса» культура на высоком уровне.
Дмитрий Чудинов: Это тоже часть административно-хозяйственной деятельности.
Светлана Щелчкова: Спасибо, но хотелось бы также услышать, что не понравилось? Что бы вы улучшили, на ваш хозяйский взгляд, в нашей работе? Поделитесь мнением!
Голоса: С точки зрения хозяйского взгляда – всё на высшем уровне…
Дмитрий Чудинов: ЦНТИ «Прогресс» давно проводит семинары по АХО, и программа занятий всегда очень насыщенная. Какой для вас был самый острый вопрос из всех обсуждаемых на семинаре?
Голоса: Бюджет…
Наталья Калькова: Наше предприятие совсем новое — завод по изготовлению ПЭТ-гранул, химическое производство. Каждый год мы разрабатываем регламенты. На семинаре узнала, что, оказывается, в мой бюджет входит далеко не всё, что я раньше вносила. У нас бюджет устанавливает начальник отдела, исходя из того, что ежемесячно нужно.
Дмитрий Чудинов: Не боитесь тратить меньше — ведь на будущий год уже не дадут изначальную сумму?
Наталья Калькова: Мы с такой проблемой не сталкиваемся.
Дмитрий Чудинов: Любой руководитель скажет, что это просто сказочно!
Наталья Калькова: Мы же не просто так заявляем цифры – мы делаем ежемесячный анализ расходов, где всё обосновано и расписано: какие услуги, кто оказывает, и по каким договорам производим оплату.
Светлана Румянцева: Вы классно устроились! Мы в администрации тоже собираем заявки с каждого отдела, и где-то в августе верстаем бюджет. Ну, естественно, за вычетом 10% прошлого года. В результате каждый год минусуем 10%.
Голоса: А зачем?… это оптимизация расходов называется…
Светлана Румянцева: И так каждый год. И скоро скатимся уже не знаю, к чему, хотя расходы растут и цены растут. Но все равно, мы уменьшаем и уменьшаем.
Дмитрий Чудинов: То есть, на то же самое вы выделяете на 10% меньше? А чем обосновываете и откуда брать ресурс?
Светлана Румянцева: Да откуда хочешь, оттуда и бери!
Андрей Коротовских: 261-й Федеральный закон надо применять! У нас — 3%!
Светлана Румянцева: А у нас – 10%!
Дмитрий Чудинов: И как вы выходите из ситуации?
Светлана Румянцева: Если есть острая необходимость, то подаем заявки на рассмотрение городской Думы, они еще могут добавить. Допустим, у нас было запланировано 9 млн руб., а 2 млн – срезали. И нам где-то надо их найти. Ищем так: кто-то спонсорством поможет, кто-то еще чем конкретным.
Ольга Грибель: А у вас нет договора социального партнерства с предприятиями города?
Светлана Румянцева: Нет.
Ольга Грибель: Печально. У нас нефтяной город — много частных компаний, Роснефть, Лукойл. И администрация города заключает с руководителями предприятий так называемый Договор социального партнерства. Наше предприятие, помимо различных спонсорских дел, ежемесячно отчисляет некоторую сумму в администрацию, в благотворительный фонд. И на эти деньги организуются различные мероприятия. Три года назад, в период кризиса, решили сделать фонтан. В итоге даже парк небольшой с фонтаном получился, всё благоустроено, красиво. Может, и вам нужно на каком-то заседании администрации выдвинуть договор социального партнерства с теми предприятиями, которые хорошо живут. Для них это реклама, а в администрации города будет дополнительный бюджет.
1-tiltshift4-tiltshift
Лилия Мезенцева: У нас вообще главное слово в работе – «бюджет». Никто деньги каждый год не отнимает, но существует индекс дефлятор. В этом году он 0,0155. Это мало, кажется — чуть-чуть, но в тоже время – это немножечко вперед, чуть больше процента. Сейчас мы уже составили форму заявок и готовы к 2014 году.
Дмитрий Чудинов: То есть с бюджетом у вас нет проблем?
Лилия Мезенцева: Нет. Я уже четыре года работаю на этой должности и опыт есть. Я считаю: как ты хочешь, чтобы к тебе относились, так и относись к другим. По такому принципу и надо работать со всеми — без зазнайства, доброжелательно, чтобы были ровные деловые партнерские отношения.
Дмитрий Чудинов: То есть хозяйственник – это такой дипломат?
Лилия Мезенцева: Да-да, дипломат и психолог. И к каждому еще надо уметь подстроиться — мы же такие все разные! Вот сегодня обсуждали, как включить вентиляцию и сплит-систему. Одному жарко, другому холодно, третьему хорошо. А надо, чтобы всем было хорошо!
Дмитрий Чудинов: И что вы рекомендуете, исходя из вашего опыта?
Лилия Мезенцева: Вот рекомендуем: где-то включаем, где-то выключаем, где-то советуем пиджачок надеть.
Голоса: Да-да, так и лавируем… АХО — это не отдел, а центр психологической поддержки…
Елена Вербицкая: Действительно, директор этого подразделения должен быть не только тонким психологом, но и наблюдателем, который видит все мелочи — то, что другой человек может и не заметить.
Галина Малышева: Это человек, у которого очень много работы и ежедневных проблем. Но все они решаемы. Главное, надо иметь терпение и понимание — и в отношении с начальством, и с подчиненными. И играть всегда в одни ворота, потому что если мы все будем играть в разные ворота, то ничего не получится. Руководитель должен уметь создавать команду в своем отделе, где каждый сотрудник понимает, что мы работаем на радость людям. В моем подчинении очень много служб — пищеблок, транспорт, доставка, и все должны взаимодействовать без единого сбоя.
Дмитрий Чудинов: А как вы ими управляете? Вот они обещали и не сделали вовремя — ваши действия?
Галина Малышева: У нас по определению сделать что-то не вовремя невозможно. Принимая на работу человека — того же слесаря, дворника, я сразу объясняю, что неправильно выполненное задание здесь неприемлемо. У нас 700 отдыхающих, центр восстановительной медицины и реабилитации, к нам люди приезжают лечиться — это постинсультная, постинфарктная реабилитация. Я не могу сорвать у них питание! Мы все работаем на то, чтобы восстановить людям здоровье.
Дмитрий Чудинов: А систему мотивации для них Вы разрабатывали или она была дана?
Галина Малышева: В связи с переходом на новую систему оплаты труда (это балльная система) мы разработали, каждый для своих отделов, плюсы или минусы по пятибалльной, десятибалльной шкале. Если работник получил замечание – снимается премия. Премия у нас ежеквартальная. И все прекрасно понимают, что если они работали хорошо, то получают 100% премию. А если нет, то снимается до 70%. Люди знают, что если будет что-то сделано не так, мы расстанемся, потому что не поняли друг друга.
Дмитрий Чудинов: Держатся сотрудники за работу?
Галина Малышева: Да, естественно! Потому что это санаторий — здесь чувствуешь, что ты приносишь своей работой радость, что ты нужен людям, и это хорошо.
У нас развита система почтового ящика. Каждый отдыхающий имеет право написать главному врачу претензию, замечание или выразить благодарность, одним словом – поделиться своим впечатлением от сервиса. Этот ящик вскрывает главный врач.
Дмитрий Чудинов: Алексей, а что у вас самое сложное в работе?
Алексей Гуженко: Я молодой специалист и опыта пока немного… Отдел у нас небольшой, но в рамках осуществления совместного контроля над образовательными учреждениями получается много технического персонала. У нас сорок учреждений, и в них — сорок заместителей директоров по АХЧ, плюс кладовщики, плюс непосредственно технический персонал. Для меня пока самое непростое – это работа с женским коллективом: не все вовремя дают информацию, которую необходимо оперативно собирать со всех учреждений. Это наша основная проблема.
Дмитрий Чудинов: А что вы делаете с этой проблемой?
Алексей Гуженко: Объясняем, постепенно налаживаем коммуникацию…
Андрей Коротовских: Наши сорок учреждений, о которых говорил Алексей, – это школы, детские сады, дополнительное образование, спортивные секции. Сейчас это называется Отдел ресурсного обеспечения Департамента образования и молодежной политики. А в свете последних событий — Отдел ресурсного обеспечения управления учета и отчетности образовательных учреждений.
У нас хорошие отношения с администрацией города, совместно с которой мы разработали регламенты по сантехническому обслуживанию, по электробезопасности, пожарной сигнализации, тепловому носителю. Распоряжением главы города этот регламент был утвержден. Это немаловажно, ведь все знают, как сейчас борются с коррупцией, и нас всегда подозревают в том, что мы коррупционеры и лоббируем интересы определенных структур. А согласно регламенту мы четко определили виды работ и сроки их выполнения. Это инструментарий на сегодняшний момент сбоя не дает. К тому же это ресурс воздействия на организацию, которая занимается выполнением определённого вида работ. Наш специалист может приехать и проверить, выполнялись ли данные работы на самом деле: смотрит журнал, а он, как правило, не ведется.
К сожалению, большинство руководителей образовательного учреждения ставят на последний план работу заместителей по АХЧ. Никаких курсов повышения квалификации для них нет, никаких новшеств они не знают. На мой взгляд, необходимо продумать тематику курсов повышения квалификации, запланировать поэтапное обучение заместителей по АХЧ.
На семинаре я получил ответы на многие свои вопросы, расширил кругозор.5-tiltshift 6-tiltshift
Дмитрий Чудинов: Алексей, поделитесь своим опытом.
Алексей Черкашин: Наше предприятие секретное, с длительным циклом производства. Каждым направлением занимается отдельная служба. Зданиями ведает отдел главного архитектора, инженерными коммуникациями – технический центр. Ведение договоров на аутсорсинге. Моя сфера деятельности – следить за уборкой и содержанием территории, за чистотой административных зданий. Отвечаю также за сезонные работы и ведение договоров на питание, аутсорсинг и мебель. Если я в основном содержу администрацию завода, то остальные цеха содержат себя сами. Там свои административно-хозяйственные службы. Отделов много – например, по номенклатуре у нас 110 цехов и отделов.
Дмитрий Чудинов: А чем понравилась вам лекция юриста?
Андрей Черкашин: Он приводил случаи из практики, как защищать свои договоры. Например, проговаривал те пункты, которые желательно включать в договор.
Лилия Мезенцева: Мне понравилось, что у каждого преподавателя после занятия было что-то вроде круглого стола, где мы обменивались мнениями, делились опытом. Это было очень конструктивно и интересно.
Дмитрий Чудинов: Мы еще не затронули работу с поставщиками и подрядчиками. Я понимаю, что у всех разные уровни заказов и объем работ, но всё же. Татьяна, что вы скажете по поставщиков и подрядчиков?
Татьяна Ерофеева: Я занимаюсь поставками только канцелярских товаров. Я провела тендер на пять лет. Два года проработала с ними и на следующие три планирую тех же…
Елена Вербицкая: А каковы критерии выбора поставщиков? Что важно для вас?
Татьяна Ерофеева: Качество товаров. В техзадании я прописывала нескольких позиций, которые наиболее востребованы, указывала марки, которые мне нужны.
Дмитрий Чудинов: Надежда, Вы к нам приехали с самого Владивостока. Поделитесь своим опытом и впечатлением от занятий.
Надежда Тутукина: Я молодой специалист в этом деле. На семинаре получила важные знания по работе с договорами. Также мне понравилась работа с аутсорсингом.
Дмитрий Чудинов: Ирина, расскажите, откуда вы приехали?
Ирина Федосеенкова: Я работаю в филиале Смоленская ГРЭС. Мы далеко и от районов, и от области. У нас очень маленький выбор и поставщиков, и подрядчиков. Трудности – в подборе трудовых ресурсов.
У нас из штата выделили и уборщиц, и общежитие, и столовую, все эти службы теперь на аутсорсинге. Система называется — управляющая компания. Пытаемся наших работников в эту фирму включить, чтобы они не остались без работы. То есть отдел АХО остался — я отвечаю за уборку, за озеленение и благоустройство, а сотрудников перевели на договор подряда. Это ужасные договоры.
Дмитрий Чудинов: Это для сотрудника плохо или для компании?
Ирина Федосеенкова: Для компании в этом никакого ущерба, а для сотрудника – это полная социальная незащищенность: ни больничного, ни отпуска, ни трудового стажа, всё теряется.
Дмитрий Чудинов: А если конфликт между сотрудником и компанией, вы на чьей стороне? На стороне компании или сотрудника?
Наталья Калькова: Смотря какой вопрос. Например, у нас серьезных конфликтов нет, потому что наша организация поддерживает все нормы трудового законодательства, какие только можно.
Дмитрий Чудинов: У вас до этого был опыт в другой компании?
Наталья Калькова: Да, я работала до этого долгое время в Тойота-центре, обучалась по технологии 5-S, про которую нам вчера рассказывали. Японцы любят эти технологии, но, к сожалению, в России это с трудом приживается. У нас на заводе систему 5-S мы не внедряли, потому что дворнику не объяснишь, что он должен поставить метелку слева, а не справа.
Дмитрий Чудинов: Ну, хорошо, вы 5-S не внедрили, но как-то же вы работаете хорошо. За счет чего?
Наталья Калькова: Я внедряла регламентацию, прописывала все регламенты — и инструкции по делопроизводству, и по взаимоотношениям с отделами. Я ведь не только хозяйственник, но еще и документовед. У нас есть электронный документооборот, но законодательство не позволяет ограничиться только им, нам нужно еще журнальчик полистать. Любая проверка всегда обратится к бумажному носителю. Если с нуля всё это ставить, то работа огромная.
Елена Вербицкая: У меня вопрос. Здесь собрались разные специалисты — кто-то только начинает работу, кто-то уже все регламенты прописал. Вы могли бы в двух-трех фразах составить портрет руководителя административно-хозяйственного подразделения? Что это за человек, какие качества в нем обязательно должны быть?
Наталья Калькова: Стрессоустойчивость – это в первую очередь.
Надежда Тутукина: Да, стрессоустойчивость и хладнокровие. Ситуации и люди бывают разные, и надо уметь абстрагироваться, иметь трезвый ум и не принимать всё близко к сердцу.
Андрей Коротовских: В первую очередь, руководитель должен быть психологом. И еще быть коммуникабельным, образованным, интеллектуально подкованным иметь большое сердце желание работать. Когда я беру сотрудников на работу, на собеседовании говорю:
Светлана Щелчкова: Это работа, за которую не надо ждать похвалы и благодарности. Но нужно суметь сделать всё, чтобы услышать это главное слово «спасибо».
Голоса: Мы согласны. Обычно нашей работы не замечают, но если нас нет, то это очень заметно.
К счастью, я могу уйти в отпуск. Потому что у меня работа построена так, что заместители не могут подвести меня — очень хорошая команда.
Светлана Румянцева: Мне кажется, что самое главное для хозяйственника – умение брать на себя всё. Вот оно свалилось, и все стоят и думают: «А что же делать?» В этот момент хозяйственник должен взять всё на себя, причем не только хозяйственные вопросы. 16 лет я отработала на разных должностях в тепличным комбинате – была лаборантом-энтомологом, заместителем агронома, потом — управляющей блока. И тут у нас началось строительство котельной нового образца, из Голландии, в теплице полностью менялось на 6 гектарах водоснабжение труб. На меня свалилась такая ответственность! Я не то что ночи не спала, у меня просто шок был. Но теперь в вопросах теплотехники я можно сказать, специалист…
Дмитрий Чудинов: Алексей, а вы что скажете?
Алексей Черкашин: Это способность контролировать несколько процессов одновременно.
Елена Вербицкая: Мне кажется, еще важно уметь работать с бумагами и документами. Кого-то например, эти договора и счета приводят в ужас, они в них путаются, а есть люди, у которых все аккуратно, под контролем, по датам сложено. Как у вас с этим вопросом?
Татьяна Ерофеева: Хорошо бы было два человека в одном! Один бы сидел с документами – бумажки бы подшивал, чтобы не подкопаться, а второй уже метлой гоняет, за всеми процессами следит.
Нас отдельно обслуживает правовая служба. И у нас есть в базе типовые договора, которые можно взять за основу — договор поставки, договор уборки и еще чего-нибудь.
Светлана Румянцева: Надо найти в подразделении такого человека и вменить ему в обязанности ведение документов.
Наталья Калькова: Это нереально физически.
Андрей Коротовских: У меня в отделе 10 человек, я допускаю, что с полной отдачей работают семь. Но как только аврал или ЧП, вот эти три человека, поверьте мне – спасут положение. Когда я обучался менеджменту в институте регионального развития в Ханты-Мансийске, я получил ответы на многие вопросы, в том числе, и по созданию психологического климата в коллективе. Оказалось, действительно три человека в сложный момент такую помощь окажут, что ты потом переосмыслишь все взаимоотношения.
Дмитрий Чудинов: Азбука руководителя такова, что 80% работы выполняется 20% людей. Но, если 80% плохо работающих уволить, то оставшиеся 20% распределяться по этому же принципу — 80 на 20.
Мы подошли к важной теме «Менеджмент и работа с людьми». Насколько личные отношения в работе помогает или мешают в работе?
Андрей Коротовских: Мешают.
Светлана Румянцева: Мешают, конечно, но мне от этого никак не уйти. Предыдущий руководитель всегда говорил: будь ты пожестче с ними. Я отвечаю: поймите, меня не переделать. У меня работа идет, я справляюсь. А специфика хоздеятельности в том и состоит, что общаться надо с очень разными социальными слоями — начиная от руководства, и заканчивая слесарями, уборщицами и другими.
Дмитрий Чудинов: То есть — владеть и жаргоном, и другими словами?
Светлана Румянцева: Конечно.
Алексей Черкашин: Чтобы психологически не угнетать, надо становиться с человеком на один уровень. Чтобы он понял, что ты с ним разговариваешь на одном сленге, на одном языке. Но терпение и убеждение должно быть на высоте.
Елена Вербицкая: А вы не чувствуете себя неким сложным связующими звеном между руководством своего предприятия, управляющими компаниями и непосредственными исполнителями?…
Ирина Федосеенкова: Да, конечно, мы как та наковальня. И вашим и нашим.
Дмитрий Чудинов: Но зато вы должны быть как дамасская сталь!
Друзья, я благодарен вам за то, что поделились своими мнениями, это было очень интересно. Сегодня мы все поняли, что хозяйственник – это неравнодушный, универсальный и очень коммуникабельный человек. Он должен уметь говорить на всех языках и быть стрессоустойчивым. Это сотрудник профессиональный, образованный, с широким кругозором. Спасибо вам большое, будем строить работу вместе, приезжайте к нам в «Прогресс».

 
32x32_infoБлижайший семинар состоится в ноябре 2013 года.

HR как бизнес-партнер: новые практики управления персоналом

15 мая 2013 года в ЦНТИ «Прогресс» состоялся Круглый стол: «HR как бизнес-партнер: новые практики управления персоналом»

Участие в создании добавленной стоимости компании, HR бизнес-партнерство, HR как стратегический партнер – темы, все чаще обсуждаемые не только в кругу специалистов по управлению человеческими ресурсами, но и в более широких кругах, начиная исследователей и консультантов и заканчивая топ-менеджментом крупных компаний. С чем это связано?

По словам Малколма Хиггса, профессора и декана Henley Management College, это связано с тем, что в настоящее время появилось доказательство того, что практики управления персоналом оказывают влияние на эффективность бизнеса организации. Компании, которые способны выигрывать в «войне за таланты», т.е. привлекать и удерживать ключевых сотрудников, имеют значительное конкурентное преимущество как на локальных, так и на глобальных рынках (www.iteam.ru). В этих условиях бизнесу нужны не столько кадровики и администраторы, сколько стратегические партнеры, хорошо разбирающиеся в экономике предприятия и умеющие эффективно управлять одним из наиболее ценных активов – человеческими ресурсами, человеческим капиталом организации. А это, в свою очередь означает, повышение роли и статуса HR менеджеров и специалистов. Действительно, современный бизнес нуждается в изменении функций HR отделов: они должны перемещаться из области социального обеспечения и администрирования в область стратегического управления и принятия политически важных решений. Однако встает вопрос: так ли уж очевидно изменение функций HR-ов и повышение их роли в управлении компанией?

Ответ неоднозначен. Опыт российских компаний свидетельствует, что многие топ-менеджеры относятся к HR отделу, как к «необходимому злу», и не более того. «В лучшем случае они видят некоторую пользу в ведении кадрового делопроизводства, хотя нередко считают, что служба персонала плодит бумаги, которые никому не требуются» (www.rhr.ru). Да и сами HR-ы далеко не всегда видят себя в команде топ-менеджеров в роли бизнес-партнера.

Но даже если руководство компании осознает необходимость «встраивания» HR-функции в организационную структуру управления и поймет, что деятельность HR отдела влияет на организационную эффективность, то из этого вовсе не следует, что будет принято решение о введении позиции HR бизнес-партнера или будет изменено отношение к HR отделу: его перестанут рассматривать как центр затрат и начнут воспринимать как центр превосходства в бизнесе.

И все же, HR бизнес-партнер и бизнес-партнерство в управлении человеческими ресурсами – это не призраки будущего, а реальность, которую необходимо глубоко осмыслить, чтобы принять верные решения.

Теме «HR как бизнес партнер: новые практики управления персоналом» был посвящен круглый стол, содержание которого мы предлагаем заинтересованным читателям.

A56J7290-ред A56J7259

Участники:

Вера Минина, профессор факультета социологии СПбГУ — модератор
Татьяна Клёмина, доцент ВШМ СПбГУ — модератор
Елена Сурмейко, управляющий директор компании Boyden global executive search
Нина Щербина, Санкт-Петербургский институт практической психологии и HR-технологий
Юлия Сахарова, директор группы компаний Head Hunter по Северо-Западному региону
Ирина Зайцева, директор по персоналу компании ЦНТИ «Прогресс»
Оксана Берсенева, заместитель генерального директора ЦНТИ «Прогресс»
Елена Вербицкая, советник по маркетинговым коммуникациям ЦНТИ «Прогресс»
Наталья Панькова, руководитель группы консультантов компании «АНКОР»
Виктория Шарапова, директор по управлению персоналом компании «Усть-Луга»
Руслан Усеев, консультант компании ОАО «Компания Усть-Луга» по комплексному развитию территории
Наталья Кузнецова, руководитель тематического направления «Управление персоналом» ЦНТИ «Прогресс»
Наталья Бочарова, руководитель HR-клуба «Как делать?»
Юлия Салманова, бизнес-консультант, коуч
Марианна Путинцева, генеральный директор, собственник компании «ПМ Групп»

Обсуждаемые вопросы:
  1. Кто такой HR-бизнес-партнер? Что входит в понятие HR-бизнес-партнерство?
  2. Откуда появился феномен HR- бизнес-партнерства? Это – объективная необходимость в современных условиях ведения бизнеса и ситуации на рынке труда или модная «фишка»?
  3. Что меняет в жизни линейных менеджеров, HR-ов и Генерального директора появление бизнес-партнерства в HR?
  4. Что является или, по крайней мере, должно являться результатом деятельности HR-бизнес-партнера?

Татьяна Клемина: В свое время мне попалась на глаза книга, написанная человеком, судя по всему, с большим опытом управления персоналом. В ней описываются знакомые фигуры в области HR. Это — кадровик, который обитает где-то среди должностных инструкций, трудового кодекса и каких-то других нормативных документов, который редко вылезает на свет Божий из своего кабинета. Это — менеджер по персоналу, который, по выражению автора, размазан по компании, как электрон по орбите: то есть занимается всем – от ликвидации очереди в столовую во время обеденного перерыва до ремонта кабинета генерального директора. Он же «жилетка», он же рекрутер, он же тренер, и так далее. И директор по персоналу – человек, который в основном сидит либо в своем кабинете, либо в кабинете генерального директора, и его задача — выстраивать стратегию управления человеческими ресурсами. Понятно, что, в зависимости от того, крупная организация или нет, набор этих представителей может меняться, но возникает вопрос: чем вызвано появление позиции HR бизнес-партнера? Это просто смена названия – например, директора по персоналу? Или это какая-то новая фигура в HR? Если это новая фигура, то почему недостаточно кадровика, HR-менеджера, HR-специалистов и директора по персоналу? Это объективная потребность бизнеса или дань моде? Мы пригласили вас поделиться своим мнением на этот счет. Кто такой HR-партнер – новая роль или новая фигура?

Вера Минина: Елена, у вас есть практический опыт работы в управлении персоналом?. Могли бы вы определить свою позицию?

Елена Суремейко: Вы задали хороший вопрос – это роль или позиция? Я пришла к выводу, что это, наверное, сознание. Во многом все зависит от зрелости бизнеса и его руководителя — в его возможности воспринимать HRа, находящегося рядом, и HR функцию в целом как партнера, и может ли сам HR быть таковым. На мой взгляд, бизнес-партнерство представлено чаще всего в иностранных компаниях в силу многолетнего развития и опыта, руководители там созрели для того, чтобы разговаривать с HR-ом на равных. Потому что партнер – равный, который говорит с бизнесом на одном языке. Тот, кто владеем определенными технологиями, и не только психологическими, а понимает бизнес изнутри – его процессы, настройки, показатели и всё остальное.

Марианна Путинцева: С моей точки зрения, как практика, HR бизнес-партнерство — это экономическая необходимость, которая появилась после кризиса 2008 года.

Юлия Сахарова: На мой взгляд, проблема HR-партнерства — это проблема даже не профессиональной компетенции, а личной зрелости и способности думать более широко. Она приходит только с жизненным опытом и с соответствующим образованием. Но я хочу начать с другого. У меня «троллинговый вопрос». Я общалась со многими генеральными директорами — они сами находятся «по локоть» в вопросах HR, очень этим интересуются и говорят, и мыслят в терминах HR бизнес-партнеров. И зачастую там директор по HR производит впечатление марионетки. И чтобы как-то компенсировать ему моральный ущерб, руководитель называет своего HR-а бизнес-партнером.

A56J7250 A56J7246

Татьяна Клемина: Хотите сказать, что это просто смена вывески? Ведь на Западе под этим термином подразумевается взрослый человек, который имеет свое мнение и может отстаивать его на уровне генерального директора.

Наталья Бочарова: Понятие бизнес-партнера родилось в недрах больших корпораций, которые вдруг поняли, что вертикально интегрированная структура (7 или 8 уровней управления) не эффективна. И неплохо бы в компанию, где «все плохо», поставить человека, который бы ходил, слушал, смотрел и переводил то, что он увидел, на язык, понятный менеджменту — что и где надо исправить. Партнерство не висит в воздухе — оно всегда прикреплено к определенной функции организации, к конкретному департаменту, к центру прибыли. То есть HR – это партнер, который помогает компании зарабатывать больше денег. Почему на российской почве это прижилось? В слове «партнер» очень много энергетики, и все HR-директора очень возрадовались, потому что наконец-то услышали, где компания получает деньги и на что их тратит. Им очень хочется, чтобы к их мнению прислушивались.

Юлия Салманова: Мой опыт показывает, что HR-директора, которые приходят ко мне учиться, прогуливают экономику. Я их спрашиваю: как вы собираетесь стать HR-директором, если не знаете, как строится предприятие, как оно зарабатывает и почему вот эту кадровую единицу нужно взять и потратить на это деньги?…

Вера Минина: Бизнес-партнерство – это явление, которое возникает из понимания того, что бизнес строят не столько топ-менеджеры и собственники, сколько все те, кто работает в этой организации. Если мы хотим уйти от «ручного» управления и перейти к бизнес-процессам, то нужно говорить о горизонтальных отношениях, тогда и будет возникать партнерство. Но у меня другой вопрос: зачем нужен какой-то человек, которому платят немалые деньги и который называется партнером, если есть HR-директор? Юлия, вы хорошо знаете этот рынок. Запрашивают сейчас такую позицию? Или же речь идет о том, что нужен директор по персоналу, который по своей роли и самосознанию будет еще и бизнес-партнером?

Юлия Сахарова: Судя по тем вакансиям, которые публикуются на портале Head Hunter, спрос на высших менеджеров падает, это уже тенденция. Растет спрос на людей, которые действительно приносят прибыль компании, которые реально работают и чего-то строят – это рабочие, обслуживающий персонал – вот на них спрос растет. Да, есть вакансии «HR бизнес-партнер» и «HR-директор», и имя им – легион, на самом деле. Я вижу, что функциональные требования к HR-директору и HR бизнес-партнеру схожи.

Руслан Усеев: Я так понимаю: HR бизнес-партнер – это человек, за которым закреплен определенный функционал. И особенности функционала зависят от потребностей бизнеса. Соответственно, о появлении HR бизнес-партнера можно говорить только тогда, когда изменяются потребности бизнеса, когда что-то меняется в работе компании, в отрасли, на рынке труда – то есть появляется какой-то внешний контур, который влияет на работу менеджмента. Когда потребности меняются, меняются и требования к тому, чем человек должен заниматься, какие задачи должен решать. Появление такого понятия, как HR бизнес-партнер, с одной стороны, вызвано теми обстоятельствами, той ситуацией, в которой находится конкретный бизнес, конкретная компания, с точки зрения тех задач, которые ей приходится решать. С другой стороны, я готов здесь согласиться с Еленой – второй важной составляющей являются ценности, которые есть у руководителя и топ-менеджмента компании — их отношение к этой должности, к этой функции внутри организации, и понимание ее роли и места. Если обстоятельства и задачи меняются, то меняется роль и содержание работы HR-специалиста.

A56J7329 A56J7340

Юлия Сахарова: В чем разница между понятиями HR бизнес-партер и HR-директор? Буквально, в чем разница?

Руслан Усеев: Юлия, я сам не понимаю, в чем разница. Готовясь к нашей встрече, я специально посмотрел тот материал, который есть в Сети по этой теме. Из него я понял, что ничего не понимаю. И никто четко эту границу провести не может. Мне кажется, что необходимо понимание роли, назначения этой функции внутри компании со стороны топ-менеджмента, потому что даже если ты захочешь взять на себя функцию HR бизнес-партнера, тебе могут просто не дать этого сделать. С другой стороны, HR-ы должны понимать свою роль и взглянуть более широко на то, чем занимаются. Если человек может мыслить категориями отрасли, категориями бизнеса, тогда он может стать партнером в бизнесе, независимо от того, какую должность занимает. К сожалению, достаточно большое количество HR-директоров мыслят узко, лишь рамками предприятия. И когда ты начинаешь говорить о некоторых тенденциях, которые складываются на рынке, в том числе, на рынке труда, они не понимают, как это переложить на бизнес компании, что они должны сделать, как это отразится на бизнесе и на их функциях. Это достаточно серьезная проблема.

Татьяна Клемина: Мы все пришли к тому, что HR бизнес-партнерство – это особая роль HR менеджеров, содержательное наполнение которой зависит от реальной ситуации, в том числе, от установок топ-менеджмента. Можем ли мы говорить, что задача HR бизнес-партнера — заставить каждый рубль, каждый доллар, каждый евро, который затрачивается на персонал, приносить отдачу бизнесу? Или это не так?

Руслан Усеев: Вы знаете, я бы говорил не столько об HR менеджерах, сколько о персонале в целом. Об эффективности использования этого ресурса. Это, наверное, одна из самых сложных и главных задач, которую должен решать HR, и это, наверное, главный показатель его деятельности. Вопрос в том, готовы ли мы на HR-а возлагать такую ответственность, и готов ли HR взять такую ответственность на себя?

Татьяна Клемина: И готовы ли мы ему дать соответствующие полномочия.

Вера Минина: Мне очень понравилась мысль Руслана – ты можешь не называться бизнес-партнером. Если у тебя есть понимание, ответственность и есть зоны реализации полномочий, то ты можешь быть партнером в бизнесе. Это очень важно.

Юлия Сахарова: Я хочу понять: бизнес-партнер должен ли заниматься такими кейсами, как, например, следующий? Генеральный директор, руководствуясь мотивами экономии, считает, что нужно сократить определенное количество маркетологов. Нужно принимать решение. Кто отвечает за подготовку решения: HR бизнес-партнер, директор по маркетингу, сам генеральный директор? Это мелкая или крупная проблема? Она упирается только в деньги или нет?

Вера Минина: Юлия, очень хороший вопрос. Если мы говорим о бизнес-партнере, то это одна из функций этого сотрудника. Нередки случаи, когда компания сокращает специалистов, например, маркетологов, а через некоторое время осознает, что они ей необходимы, потому что она расширяет бизнес. Но надо их найти, снова ввести в компанию, где-то месяцев шесть-семь уйдет на адаптацию. А вдруг эти сотрудники не подойдут, или, напротив, компания им не подойдет? И ищи опять… И это все дополнительные расходы. С позиции бизнес-партнерства HR должен эти ситуации отслеживать, оценивать и объяснять генеральному, какой вариант предпочтительнее: увольнять или сохранять.

Юлия Сахарова: Я хочу понять уровень ответственности. Если генеральный директор – стратег и все прочее, то пусть над этим бьется директор по персоналу?

Елена Сурмейко: Бизнес устроен по-разному. Для какой-то компании, возможно, этим вопросом будут заниматься линейные менеджеры, потому что таковы нужды бизнеса. В другом случае — полноправным участником этого решения станет HR.

Юлия Сахарова: А где этот HR бизнес-партер? Летает в облаках? Бизнес-процессы кем-то организованы, кто там кого увольняет, принимает решения?

Виктория Шарапова: Для меня не очевидны различия между хорошим HR-директором и HR бизнес-партнером. На мой взгляд, хороший HR-директор и играет такую роль. Когда я вижу на Head Hunter позиции одновременно директора по персоналу и HR бизнес-партнера, мне хочется спросить, кто из них – кто. Видимо, директор по персоналу – это HR-дженералист, и все на этом заканчивается. Либо HR бизнес-партнер – это какой-то родственник владельца, который так красиво назван. Касательно понимания того, кто такой HR бизнес-партнер, на мой взгляд, это и роль, и позиция, и это статус. Статус, который позволит влиять на разные процессы. Когда так именуют людей, это делается для того, чтобы они имели реальное влияние на то, что происходит в компании. В чем, на мой взгляд, существенное отличие между хорошим HR-директором и бизнес-партнером или хорошим и не очень хорошим HR-директором? Различие в том, что хороший HR директор способен подняться над функцией HR, он понимает бизнес, отрасль, в которой находится, понимает экономические тенденции. Он знает, что делает директор по финансовым инвестициям, технический директор, директор по правовым вопросам и корпоративным отношениям. Он к ним приходит, как партнер, и обсуждает с ними вопросы развития. Он способен разговаривать с ними на одном языке. Еще одна особенность HR бизнес-партнера в том, что ты сам участвуешь в выработке решения. Тебе его не устанавливают сверху, ты это делаешь наравне с другими представителями топ-менеджмента сообразно своему функционалу. И тогда по формальному статусу ты становишься членом Совета директоров. Но здесь есть оборотная сторона медали –HR перестает быть HR-ом в привычном смысле этого слова и посвящает себя полностью бизнесу. Тогда встает вопрос: а кто рядом? Кто делает всю основную работу, которую ты не успеваешь делать, когда находишься в правлении, в Совете директоров? Я от 70 до 90% рабочего времени провожу в кабинете генерального директора. Действительно там нахожусь. От этого страдают очень многие текущие дела. Но, с другой стороны, это дает статус, полномочия, возможность влиять на какие-то другие процессы. На мой взгляд, все зависит от того, как человек, не важно, как он назван, умеет выстроить эти процессы. Если он способен, просчитав экономику вопроса и влияние процедур на реальный результат, привлечь к этому вопросу топ-менеджмент компании, тогда не возникает вопроса, как называется должность. Если ты способен рассказать топ-менеджменту, что задача руководства сократить штат на 20% повлияет на налоги, на затраты, как это сократит наши функции, как это связано с такими-то экономическими процессами, то не возникает вопроса. Получается, что это распределенная функция – все участвуют в процессах управления персоналом внутри организации.

Вера Минина: Скажите, пожалуйста, если мы говорим о бизнес-партнере, должен ли он делить риски и нести финансовую ответственность?

Виктория Шарапова: Очень бы хотелось взять и сказать, что каждый рубль должен давать кратную отдачу. Но мы так говорить не можем, потому что слишком много людей влияет на конечный результат. Хотелось бы так красиво сказать, и флагом финансиста помахать, но это не так.

Татьяна Клемина: А можно уточняющий вопрос – скажите, пожалуйста, вы, когда заняли эту позицию, уже все было ясно, или пришлось полномочия отвоевывать?

Виктория Шарапова: Когда меня генеральный директор после моего назначения HR-директором спросил: «А что будет?», я ему сказала: «Все будет хорошо. Я Вам гарантирую». Безусловно, первая проблема, с которой я столкнулась – это сложности с адаптацией в среде топ-менеджеров. Я начала с того, что «ввела себя» в еженедельную планерку высших руководителей, аргументировав генеральному директору значимость и необходимость такого присутствия – моя предшественница этого не делала. Было очень трудно войти в команду топ-менеджмента, и в начале казалось даже невозможно, но все получилось, потому что ничего невозможного нет. Да, HR-у приходится отвоевывать, отстаивать свое пространство для принятия стратегических решений. Но без этого ничего нельзя.

Марианна Путинцева: Несмотря на то, что мне судьба Виктории очень близка, я все-таки вижу некоторую разницу между внутренним HR и бизнес-партнером, в роли которого выступает внешний консультант. Объясню, почему. Внутренний HR больше просит, с экономической точки зрения. Он поступает, как расходующий, несмотря на то, что привлекает персонал – главный ресурс компании. И к нему формируется определенное отношение. Внешний HR не просит — он предлагает решение. Это один момент. И второй момент – эмоциональный. Недавно один директор меня спросил: «А могу ли я публично уволить человека прямо на собрании?» Он никогда такого не спросит у своего директора по персоналу. Потому что для него это человек, который ниже его по статусу. Его можно уважать, ценить, давать ему какие-то задания, но при этом с ним не будут советоваться. С партнером все-таки есть эта тонкая эмоциональная ниточка.

A56J7525 A56J7531

Елена Сурмейко: Для того чтобы быть партнером, ты должен партнерствовать не только с генеральным директором, но и со всем руководством компании. Если мы посмотрим на структуру крупных международных или федеральных компаний, то увидим, что позиция «HR бизнес-партнер» занимается отнюдь не стратегическими, а тактическими вопросами, Потому что вся стратегия находится в корпоративном центре. В этом случае ключевыми компетенциями становятся искусная коммуникация и экспертиза решений в области управления персоналом.

Юлия Салманова: Любой грамотный директор прислушивается к своему бизнес-партнеру.

Нина Щербина: Хотелось бы добавить к тому, что уже было сказано. Давайте рассматривать HR-партнерство как функцию. Не важно, кто это будет, и где это будет, важно, чтобы это было. Это может быть человек внутри компании, и это может быть внешняя компания.

Вера Минина: Нина, вот вы определили HR-партнерство как функцию, а в чем она состоит?

Нина Щербина: Все зависит от задач компании. Например, «Ростелеком» не нуждается во внешнем консалтинге, потому что там высочайший уровень менеджмента, и уровень специалистов – высочайший. Там я впервые столкнулась с коучинг-менеджментом. Когда я пришла в «Ростелеком» в роли ведущего специалиста, мне позвонил финансовый директор и спросил, можно ли со мной посоветоваться. Я была в шоке. До этого я работала в компании с жесткой иерархией. И мне трудно было представить, чтобы ко мне, как к специалисту, обратился за советом финансовый директор. Там это есть, потому что там установка — на результат, там позиция партнерства, выращивания кадров.

Вера Минина: Наталия, Вы ведь много лет работаете на этом рынке. Как бы определили позицию HR бизнес-партнера?

Наталия Панькова: Я каждый день сталкиваюсь с позициями «Директор по персоналу» или «HR бизнес-партнер» и хочу сказать, что очень часто, когда используется термин «директор по персоналу» или «HR бизнес-партнер», практически невозможно определить различия в функционале этих людей. Наверное, был всего один случай, когда в требованиях к бизнес-партнеру был вписан пункт «внесение предложений по оптимизации структуры и бизнес-процессов». Обычно это классические HR-функции: подбор персонала, кадровое делопроизводство. Очень часто компания, которая ищет HR-а, формулирует на входе одни задачи, а когда специалист приступает к обязанностям, эти задачи трансформируются в зависимости от того, каким оказывается человек. Не всегда у собственника есть четкое понимание, какие задачи будут стоять пред HR-ом. Чаще всего это понимание приходит в процессе собеседований с претендентами на вакансию. Если оказываются претенденты, способные отстоять свою позицию, донести до собственника, что важно заниматься HR не только с точки зрения стандартных функций, но и с точки зрения стратегии, то на таком человеке обычно и останавливаются. На мой взгляд, понятие «HR бизнес-партнер» — это больше дань моде. По факту HR-директор может быть хорошим бизнес-партнером, а HR бизнес-партнер по факту таким может и не быть. С этим мы сталкиваемся как в кандидатском пуле, так и при работе с нашими заказчиками.

Наталья Кузнецова: Возрастающая значимость HR-функции, как ее ни назови: бизнес-партнер, или просто хороший директор по персоналу, связана с тем, что хороших работников брать неоткуда. Сотрудников нужно удерживать, если они действительно нужны для развития бизнеса.

Татьяна Клемина: В 1975 году в журнале Fortune вышла программная статья «Директор по персоналу как новый корпоративный герой», я оттуда с большим интересом узнала, что долгое время на Западе должность менеджера по персоналу рассматривалась либо как почетная ссылка: человек плохо стал работать, увольнять вроде как жалко, да и много для компании сделал – пусть персоналом управляет, либо как запасной аэродром. И меня поразила фраза вице-президента одного из американских банков: «Я не менеджер по персоналу, я менеджер бизнеса, несущий ответственность за персонал». Мы, по сути, идем той же самой дорогой.

Вера Минина: На мой взгляд, пришло время подводить итоги. Давайте в режиме блиц-опроса отметим, кто что вынес из сегодняшней дискуссии?

Юлия Салманова: Я до прихода сюда была убеждена, что HR – это человек, который занимается человеческими ресурсами. И если он достиг высшей ступеньки в этой профессии – разбирается в бизнесе, экономике, у него есть опыт, то он становится бизнес-партнером. Другими словами, люди придумали еще одну табличку – HR бизнес-партнер, куда может стремиться HR. Из сегодняшней встречи я вынесла, что HR бизнес-партнер будет востребован в таком качестве только в компаниях, которые дозрели до этого.

Наталия Кузнецова: Я бы не связывала HR бизнес-партнерство с масштабной деятельностью бизнеса. Нельзя говорить о том, что HR бизнес-партнер может быть только в крупной компании. Мне понятна и симпатична позиция Виктории. Она отлично разделила: HR бизнес-партнерство – это функция, должность и статус. В начале нашего разговора мы смешивали всё это, но она очень логично разложила понятие на составляющие, спасибо ей большое. И, отвечая на вопрос, чем отличается HR бизнес-партнер от HR-директора и менеджера по персоналу, могу сказать, что HR-директор или менеджер по персоналу занимаются персоналом, HR бизнес-партнер занимается человеческими ресурсами и в компании, и во внешней среде. HR бизнес-партнера от директора по персоналу отличает степень доверия генерального директора, собственника бизнеса. В случае с HR-партнером – доверие должно быть полное.

Наталья Бочарова: Я работала на разных позициях: от рекрутера до HR-директора. После того, как мне стало понятно, чем дышит бизнес, откуда берутся деньги, я стала партнером. Мне кажется, что система будет нарастать с двух сторон. С одной стороны, появление HR бизнес-партнера обусловлено необходимостью развивать людей и организацию. А с другой – как говорила, Виктория, необходимостью самоопределения и самоутверждения HR-аа в организации.

A56J7297A56J7380

Виктория Шарапова: Все зависит от того, какие цели преследуются. На мой взгляд, HR бизнес-партнер, не называясь так, может быть не только в крупном, но и в малом бизнесе. Потому что он как раз знает всё и вся, знает бизнес. И не обязательно иметь продвинутых топ-менеджеров, можно помочь им такими стать. Если они тебе доверяют, они взаимодействуют вместе с тобой. И это действительно, как Наталья говорит, взаимный процесс. Если люди готовы двигаться в этом направлении, достаточно внимательны к мнению друг друга и формируют эту позицию друг у друга, то тогда всё получается.

Ирина Зайцева: Я как раз тот HR-директор, который задает себе вопросы: кто я – бизнес-партнер, или функция, нужна ли я бизнесу, и как я себя в этом бизнесе позиционирую? Для меня вопрос открытый – все-таки зачем нужно специально определять, кто такой HR – бизнес-партнер? Для меня слово «партнерство» имеет несколько другой смысл. Партнер – это человек, с которым я заключаю договор, но не трудовой, а на исполнение каких-то вещей, условно говоря. Это – обязательства, ответственность и право. Когда я заключаю трудовой договор с HR-ом, я поручаю ему определенный участок работы, и здесь главное – задачи, функции, права и ответственность за порученную работу, а не за бизнес в целом.

Юлия Сахарова: Я для себя сделала очень короткий вывод, что все дело в потребности. У генерального директора может быть потребность – либо в соратнике, либо в исполнителе. Для меня в этом вся разница.

Руслан Усеев: Юлия, я хочу добавить то же самое с точки зрения потребностей HR-а. Если он хочет быть HR бизнес-партнером, он им будет.

Наталия Панькова: Мне кажется, здесь можно еще добавить не только потребности, но и способности. Тоже с обеих сторон: способность генерального директора или собственника компании принять HR-а как бизнес-партнера, и способность HR-а выполнять функцию бизнес-партнера.

Юлия Сахарова: Это очень круто. Виктория рассказала историю, которая говорит о том, что долог и труден путь от потребности к возможности.

Вера Минина: Всем большое спасибо за участие в обсуждении!

A56J7551A56J7519