Автор: Мария Евневич
Статья напечатана в журнале «Менеджмент сегодня» №1/2004.
(продолжение)
Для выбора формы обучения необходимо произвести диагностику потребности в обучении, определить запрос на обучение. Диагностика потребности в обучении
Для выбора формы обучения необходимо произвести диагностику потребности в обучении, определить запрос на обучение. В ходе диагностики необходимо установить следующие параметры:
количество сотрудников, требующих обучения;
"тип" сотрудников (управленцы, специалисты, офисные служащие или рабочие);
характер занимаемого ими положения (исполнители, менеджеры среднего звена, топ-менеджмент);
глубину (фундаментальность, уровень специальных знаний и т. п.) обучения;
продолжительность образовательной программы и т. д.
Из-за большого количества параметров и открытого характера их перечня, диагностику и выбор формы обучения лучше проводить в несколько этапов.
Этап 1
Первоначальная диагностика - определение масштаба и глубины образовательной программы. В предлагаемой модели диагностика проводится по двум шкалам:
1) количество сотрудников, которых требуется обучить;
2) продолжительность программы и глубина полученных знаний (как правило, они находятся в прямой зависимости, поэтому для целей данной модели они объединены) и регулярность проведения обучения (как правило, зависит от глубины).
Формы обучения непосредственно зависят от параметров обучения. Рассмотрим эту модель подробнее.
"На рабочем месте". Малая продолжительность, приобретение практических навыков, один-два новых сотрудника. При необходимости провести быстрое обучение сотрудника базовым рабочим операциям, обучение, как правило, проводится без отрыва от производства силами самой компании: более опытный сотрудник обучает новичка, например, новый продавец в отделе, получающий инструкции у старшего продавца, и т. п.
"Индивидуальные программы". Высокие требования к качеству обучения, один сотрудник, например, повышение квалификации и общественного статуса финансового директора путем получения им MBA, IMD и т. п. Ясно, что собственными силами предприятие реализовать такое обучение не сможет. В данном случае сотрудника отправляют в соответствующее учебное заведение, где он и проходит требуемую подготовку.
"Тренинги, семинары". Малая или средняя продолжительность обучения, некоторое (значительное или небольшое) количество обучающихся. Например, навыкам продаж требуется обучить отдел из 20 сотрудников. В данном случае подходит организация тематического семинара или излюбленного тренинга "Продажи". Обучение группы сотрудников по краткосрочной или среднесрочной практической программе, не требующей большой глубины и фундаментальности.
"Услуги обучающей компании" и "Собственный учебный центр". Сотрудники разнородны, программы обучения отличаются по продолжительности и глубине, и руководство считает, что обучение - это постоянный процесс. В таком случае обучение выстраивается стратегически. Это не разовая акция, а часть внутренней политики организации. Количество сотрудников и продолжительность обучения высоки. Таким образом, появляется необходимость выбора: само предприятие занимается вплотную обучением своих сотрудников или отдает эту сферу в ведение внешней обучающей компании.
В первых двух случаях вопрос выбора между внешним и внутренним обучением не стоит: для обучения практическим навыкам на рабочем месте излишне привлекать внешние организации, как неэффективно и бесполезно обучать топ-менеджмент на предприятии.
В первом случае однозначно выбирается внутреннее обучение без отрыва от производства, без участия внешних специалистов и, как правило, даже без привлечения собственной службы управления персоналом предприятия к процессу обучения, только под контролем данной службы.
Во втором случае контролируется не процесс, а результат. Контроль осуществляет руководитель предприятия, а если руководитель и есть обучающийся, то процесс контролирует собственник. Ясно, что обучение возможно от людей более высокого статуса или более квалифицированных внешних специалистов. Для топ-менеджмента более высоких по статусу работников внутри предприятия нет, поэтому обучение возможно только вне предприятия.
В третьем случае уже возможно обучение и внешнее, и внутреннее. Если обучение носит одноразовый характер, например, обучение работе у стендов для проведения выставки, то создание собственного учебного центра или организация обучающей службы не оправданы, так как слишком высоки издержки: подготовка материальной базы, отрыв людей от основной работы, а использование минимально. Привлечь внешнего специалиста для проведения одного тренинга или семинара проще и быстрее.
Если требуемое обучение планируется проводить в течение какого-то отрезка времени (например, в течение месяца) или несколько раз для разных групп сотрудников, то возможно или пригласить внешнего специалиста, или обучить своих специалистов для проведения подобной программы. Многие российские компании в целях экономии средств поступают следующим образом: в первый раз для обучения привлекается внешний консультант (или сотрудник идет на семинар во внешнюю организацию), а потом уже обученные сотрудники фирмы сами продолжают "дело образования" своих коллег. Так появляются промежуточные, между обучением на рабочем месте и собственным учебным центром, формы организации внутреннего обучения. Обучение могут проводить как профильные специалисты, так и сотрудники службы персонала, занимающиеся внутренним образованием дополнительно к основной рабочей нагрузке.
В четвертом случае, когда мы имеем дело с масштабной образовательной политикой на фирме, это либо свой учебный центр, либо долгосрочное сотрудничество с внешней организацией. С самого начала важно определить, кто обучает сотрудников и где: на фирме или вне ее. Здесь начинается второй этап выбора
Этап 2
Итак, если требуется обучение большого числа сотрудников, регулярно или на продолжительный срок, то для этого существует две возможности:
внешняя обучающая организация;
свой учебный центр.
Функционально эти формы похожи: в обоих случаях обучение проводится массово, с учетом концепции развития предприятия, на основании заранее определенной общей потребности в обучении и с учетом долгосрочной перспективы. Выбор этой формы организации обучения отражает серьезное отношение руководства к образовательному процессу. Далее, наиболее эффективный выбор между внешним и внутренним обучением делается в зависимости от следующих групп факторов:
характер деятельности предприятия;
особенности групп обучаемых сотрудников;
требуемое обучение;
форма организации образовательной программы.
Факторы, определяющие характер обучения
Характер деятельности предприятия
Отрасль. Когда речь идет о предприятии, например, производственной сферы, где требуется обучение рядовых рабочих производственному процессу, внешняя компания едва ли сможет взять на себя и грамотно выполнить такую работу. Предпочтительнее производить прикладное обучение производственно-технологическим навыкам силами собственных специалистов, то есть на базе собственного учебного центра. Если предприятие работает в сфере, понятной специалистам общего профиля (торговля, услуги населению и т. д.), то организация, специализирующаяся на обучении, вероятно, имеет программы по данным темам и в состоянии поставить процесс передачи знаний.
Наукоемкость. Наукоемкая, высокотехнологичная отрасль требует большого числа специальных навыков, которые могут быть представлены либо подготовлены в соответствии с требованиями отрасли специалистами с того же или аналогичного предприятия либо специализированным учебным заведением или НИИ. Для обучения уникальным технологическим навыкам, характерным только для данного предприятия, нужен высокий уровень специализации программ, который не в состоянии выдержать преподаватель, не занимавшийся углубленно именно этой темой. Если же организация не специализированная и нет необходимости обучения сложным (уникальным) технологическим процессам, то внешнее обучение будет эффективно.
