22 июня 2013 года в Учебном комплексе ЦНТИ «Прогресс» состоялся Круглый стол, посвященный актуальным вопросам деятельности административно-хозяйственной службы.Участники встречи – руководители и специалисты АХО, приехавшие к нам на семинар, а также сотрудники ЦНТИ «Прогресс» - президент компании Дмитрий Чудинов, директор по общим вопросам Светлана Щелчкова, советник по маркетинговым коммуникациям Елена Вербицкая, руководитель семинара Анастасия Клыкова. В дискуссии принимали участие:
Грибель Ольга, руководитель региональной службы поддержки бизнеса, ЗАО Нефтяная компания "Нобель Ойл", г. Усинск, Республика Коми,
Гуженко Алексей, инженер, МКУ "Управление учета и отчетности образовательных учреждений", г. Нефтеюганск, Ханты-Мансийский автономный округ,
Ерофеева Татьяна, специалист 1-й категории АХО, ООО "ЛУКОЙЛ-Пермнефтегазпереработка", г. Пермь,
Калькова Наталья, начальник организационно-административного отдела, ЗАО "Алко-Нафта", г. Калининград,
Коротовских Андрей, заместитель директора, МКУ "Управление учета и отчетности образовательных учреждений" г. Нефтеюганск,
Малышева Галина, заместитель гл. врача по административно-хозяйственной работе, ГАУЗ СО "Центр восстановительной медицины и реабилитации "Санаторий "Руш", г. Нижний Тагил,
Мезенцева Лилия, мастер службы по эксплуатации и хозяйственному обслуживанию зданий, Волгоградское РНУ - филиал ОАО "Приволжскнефтепровод", г. Волгоград,
Новик Оксана, ведущий специалист АХД, ООО "Газпромнефть НТЦ", г. Москва,
Румянцева Светлана, начальник хозяйственного отдела, Администрация г. Костромы,
Тутукина Надежда, руководитель отдела АХО, ООО "Компьютер трейд", г. Владивосток,
Федосеенкова Ирина, начальник АХО, "Смоленская ГРЭС" филиал ОАО "Э.ОН Россия", г. Озерный,
Черкашин Алексей, старший мастер, ОАО "Адмиралтейские верфи", г. Санкт-Петербург.
Дмитрий Чудинов: Во время нашей дружеской встречи мы будем немного говорить о работе. Сегодня здесь собрались специалисты и руководители административно-хозяйственной службы. По сути, в ваших руках находятся ваши компании - не только стабильность и безаварийность всей работы, но и сама возможность бизнес-процессов. Ведь хозяйство должно работать, как швейцарские часы. Одним словом, тот, кто отвечает за хозяйство, фигура очень важная.
Для начала дадим слово Светлане Щелчковой, директору по АХО компании «Прогресс».
Светлана Щелчкова: Коллеги, скажите, пожалуйста, вам понравилось в нашем учебном комплексе?
Голоса: Очень понравилось…Чистота, порядок… Кофе-брейки прекрасные.
Андрей Коротовских: Мне курсы очень понравились. Прекрасные впечатления от экскурсионной программы. У сотрудников «Прогресса» культура на высоком уровне.
Дмитрий Чудинов: Это тоже часть административно-хозяйственной деятельности.
Светлана Щелчкова: Спасибо, но хотелось бы также услышать, что не понравилось? Что бы вы улучшили, на ваш хозяйский взгляд, в нашей работе? Поделитесь мнением!
Голоса: С точки зрения хозяйского взгляда – всё на высшем уровне…
Дмитрий Чудинов: ЦНТИ «Прогресс» давно проводит семинары по АХО, и программа занятий всегда очень насыщенная. Какой для вас был самый острый вопрос из всех обсуждаемых на семинаре?
Голоса: Бюджет…
Наталья Калькова: Наше предприятие совсем новое - завод по изготовлению ПЭТ-гранул, химическое производство. Каждый год мы разрабатываем регламенты. На семинаре узнала, что, оказывается, в мой бюджет входит далеко не всё, что я раньше вносила. У нас бюджет устанавливает начальник отдела, исходя из того, что ежемесячно нужно.
Дмитрий Чудинов: Не боитесь тратить меньше - ведь на будущий год уже не дадут изначальную сумму?
Наталья Калькова: Мы с такой проблемой не сталкиваемся.
Дмитрий Чудинов: Любой руководитель скажет, что это просто сказочно!
Наталья Калькова: Мы же не просто так заявляем цифры – мы делаем ежемесячный анализ расходов, где всё обосновано и расписано: какие услуги, кто оказывает, и по каким договорам производим оплату.
Светлана Румянцева: Вы классно устроились! Мы в администрации тоже собираем заявки с каждого отдела, и где-то в августе верстаем бюджет. Ну, естественно, за вычетом 10% прошлого года. В результате каждый год минусуем 10%.
Голоса: А зачем?… это оптимизация расходов называется…
Светлана Румянцева: И так каждый год. И скоро скатимся уже не знаю, к чему, хотя расходы растут и цены растут. Но все равно, мы уменьшаем и уменьшаем.
Дмитрий Чудинов: То есть, на то же самое вы выделяете на 10% меньше? А чем обосновываете и откуда брать ресурс?
Светлана Румянцева: Да откуда хочешь, оттуда и бери!
Андрей Коротовских: 261-й Федеральный закон надо применять! У нас - 3%!
Светлана Румянцева: А у нас – 10%!
Дмитрий Чудинов: И как вы выходите из ситуации?
Светлана Румянцева: Если есть острая необходимость, то подаем заявки на рассмотрение городской Думы, они еще могут добавить. Допустим, у нас было запланировано 9 млн руб., а 2 млн – срезали. И нам где-то надо их найти. Ищем так: кто-то спонсорством поможет, кто-то еще чем конкретным.
Ольга Грибель: А у вас нет договора социального партнерства с предприятиями города?
Светлана Румянцева: Нет.
Ольга Грибель: Печально. У нас нефтяной город - много частных компаний, Роснефть, Лукойл. И администрация города заключает с руководителями предприятий так называемый Договор социального партнерства. Наше предприятие, помимо различных спонсорских дел, ежемесячно отчисляет некоторую сумму в администрацию, в благотворительный фонд. И на эти деньги организуются различные мероприятия. Три года назад, в период кризиса, решили сделать фонтан. В итоге даже парк небольшой с фонтаном получился, всё благоустроено, красиво. Может, и вам нужно на каком-то заседании администрации выдвинуть договор социального партнерства с теми предприятиями, которые хорошо живут. Для них это реклама, а в администрации города будет дополнительный бюджет.
Лилия Мезенцева: У нас вообще главное слово в работе – «бюджет». Никто деньги каждый год не отнимает, но существует индекс дефлятор. В этом году он 0,0155. Это мало, кажется - чуть-чуть, но в тоже время – это немножечко вперед, чуть больше процента. Сейчас мы уже составили форму заявок и готовы к 2014 году.
Дмитрий Чудинов: То есть с бюджетом у вас нет проблем?
Лилия Мезенцева: Нет. Я уже четыре года работаю на этой должности и опыт есть. Я считаю: как ты хочешь, чтобы к тебе относились, так и относись к другим. По такому принципу и надо работать со всеми - без зазнайства, доброжелательно, чтобы были ровные деловые партнерские отношения.
Дмитрий Чудинов: То есть хозяйственник – это такой дипломат?
Лилия Мезенцева: Да-да, дипломат и психолог. И к каждому еще надо уметь подстроиться - мы же такие все разные! Вот сегодня обсуждали, как включить вентиляцию и сплит-систему. Одному жарко, другому холодно, третьему хорошо. А надо, чтобы всем было хорошо!
Дмитрий Чудинов: И что вы рекомендуете, исходя из вашего опыта?
Лилия Мезенцева: Вот рекомендуем: где-то включаем, где-то выключаем, где-то советуем пиджачок надеть.
Голоса: Да-да, так и лавируем… АХО - это не отдел, а центр психологической поддержки…
Елена Вербицкая: Действительно, директор этого подразделения должен быть не только тонким психологом, но и наблюдателем, который видит все мелочи - то, что другой человек может и не заметить.
Галина Малышева: Это человек, у которого очень много работы и ежедневных проблем. Но все они решаемы. Главное, надо иметь терпение и понимание - и в отношении с начальством, и с подчиненными. И играть всегда в одни ворота, потому что если мы все будем играть в разные ворота, то ничего не получится. Руководитель должен уметь создавать команду в своем отделе, где каждый сотрудник понимает, что мы работаем на радость людям. В моем подчинении очень много служб - пищеблок, транспорт, доставка, и все должны взаимодействовать без единого сбоя.
Дмитрий Чудинов: А как вы ими управляете? Вот они обещали и не сделали вовремя - ваши действия?
Галина Малышева: У нас по определению сделать что-то не вовремя невозможно. Принимая на работу человека - того же слесаря, дворника, я сразу объясняю, что неправильно выполненное задание здесь неприемлемо. У нас 700 отдыхающих, центр восстановительной медицины и реабилитации, к нам люди приезжают лечиться - это постинсультная, постинфарктная реабилитация. Я не могу сорвать у них питание! Мы все работаем на то, чтобы восстановить людям здоровье.
Дмитрий Чудинов: А систему мотивации для них Вы разрабатывали или она была дана?
Галина Малышева: В связи с переходом на новую систему оплаты труда (это балльная система) мы разработали, каждый для своих отделов, плюсы или минусы по пятибалльной, десятибалльной шкале. Если работник получил замечание – снимается премия. Премия у нас ежеквартальная. И все прекрасно понимают, что если они работали хорошо, то получают 100% премию. А если нет, то снимается до 70%. Люди знают, что если будет что-то сделано не так, мы расстанемся, потому что не поняли друг друга.
Дмитрий Чудинов: Держатся сотрудники за работу?
Галина Малышева: Да, естественно! Потому что это санаторий - здесь чувствуешь, что ты приносишь своей работой радость, что ты нужен людям, и это хорошо.
У нас развита система почтового ящика. Каждый отдыхающий имеет право написать главному врачу претензию, замечание или выразить благодарность, одним словом – поделиться своим впечатлением от сервиса. Этот ящик вскрывает главный врач.
Дмитрий Чудинов: Алексей, а что у вас самое сложное в работе?
Алексей Гуженко: Я молодой специалист и опыта пока немного… Отдел у нас небольшой, но в рамках осуществления совместного контроля над образовательными учреждениями получается много технического персонала. У нас сорок учреждений, и в них - сорок заместителей директоров по АХЧ, плюс кладовщики, плюс непосредственно технический персонал. Для меня пока самое непростое – это работа с женским коллективом: не все вовремя дают информацию, которую необходимо оперативно собирать со всех учреждений. Это наша основная проблема.
Дмитрий Чудинов: А что вы делаете с этой проблемой?
Алексей Гуженко: Объясняем, постепенно налаживаем коммуникацию…
Андрей Коротовских: Наши сорок учреждений, о которых говорил Алексей, – это школы, детские сады, дополнительное образование, спортивные секции. Сейчас это называется Отдел ресурсного обеспечения Департамента образования и молодежной политики. А в свете последних событий - Отдел ресурсного обеспечения управления учета и отчетности образовательных учреждений.
У нас хорошие отношения с администрацией города, совместно с которой мы разработали регламенты по сантехническому обслуживанию, по электробезопасности, пожарной сигнализации, тепловому носителю. Распоряжением главы города этот регламент был утвержден. Это немаловажно, ведь все знают, как сейчас борются с коррупцией, и нас всегда подозревают в том, что мы коррупционеры и лоббируем интересы определенных структур. А согласно регламенту мы четко определили виды работ и сроки их выполнения. Это инструментарий на сегодняшний момент сбоя не дает. К тому же это ресурс воздействия на организацию, которая занимается выполнением определённого вида работ. Наш специалист может приехать и проверить, выполнялись ли данные работы на самом деле: смотрит журнал, а он, как правило, не ведется.
К сожалению, большинство руководителей образовательного учреждения ставят на последний план работу заместителей по АХЧ. Никаких курсов повышения квалификации для них нет, никаких новшеств они не знают. На мой взгляд, необходимо продумать тематику курсов повышения квалификации, запланировать поэтапное обучение заместителей по АХЧ.
На семинаре я получил ответы на многие свои вопросы, расширил кругозор.
Дмитрий Чудинов: Алексей, поделитесь своим опытом.
Алексей Черкашин: Наше предприятие секретное, с длительным циклом производства. Каждым направлением занимается отдельная служба. Зданиями ведает отдел главного архитектора, инженерными коммуникациями – технический центр. Ведение договоров на аутсорсинге. Моя сфера деятельности – следить за уборкой и содержанием территории, за чистотой административных зданий. Отвечаю также за сезонные работы и ведение договоров на питание, аутсорсинг и мебель. Если я в основном содержу администрацию завода, то остальные цеха содержат себя сами. Там свои административно-хозяйственные службы. Отделов много – например, по номенклатуре у нас 110 цехов и отделов.
Дмитрий Чудинов: А чем понравилась вам лекция юриста?
Андрей Черкашин: Он приводил случаи из практики, как защищать свои договоры. Например, проговаривал те пункты, которые желательно включать в договор.
Лилия Мезенцева: Мне понравилось, что у каждого преподавателя после занятия было что-то вроде круглого стола, где мы обменивались мнениями, делились опытом. Это было очень конструктивно и интересно.
Дмитрий Чудинов: Мы еще не затронули работу с поставщиками и подрядчиками. Я понимаю, что у всех разные уровни заказов и объем работ, но всё же. Татьяна, что вы скажете по поставщиков и подрядчиков?
Татьяна Ерофеева: Я занимаюсь поставками только канцелярских товаров. Я провела тендер на пять лет. Два года проработала с ними и на следующие три планирую тех же…
Елена Вербицкая: А каковы критерии выбора поставщиков? Что важно для вас?
Татьяна Ерофеева: Качество товаров. В техзадании я прописывала нескольких позиций, которые наиболее востребованы, указывала марки, которые мне нужны.
Дмитрий Чудинов: Надежда, Вы к нам приехали с самого Владивостока. Поделитесь своим опытом и впечатлением от занятий.
Надежда Тутукина: Я молодой специалист в этом деле. На семинаре получила важные знания по работе с договорами. Также мне понравилась работа с аутсорсингом.
Дмитрий Чудинов: Ирина, расскажите, откуда вы приехали?
Ирина Федосеенкова: Я работаю в филиале Смоленская ГРЭС. Мы далеко и от районов, и от области. У нас очень маленький выбор и поставщиков, и подрядчиков. Трудности – в подборе трудовых ресурсов.
У нас из штата выделили и уборщиц, и общежитие, и столовую, все эти службы теперь на аутсорсинге. Система называется - управляющая компания. Пытаемся наших работников в эту фирму включить, чтобы они не остались без работы. То есть отдел АХО остался - я отвечаю за уборку, за озеленение и благоустройство, а сотрудников перевели на договор подряда. Это ужасные договоры.
Дмитрий Чудинов: Это для сотрудника плохо или для компании?
Ирина Федосеенкова: Для компании в этом никакого ущерба, а для сотрудника – это полная социальная незащищенность: ни больничного, ни отпуска, ни трудового стажа, всё теряется.
Дмитрий Чудинов: А если конфликт между сотрудником и компанией, вы на чьей стороне? На стороне компании или сотрудника?
Наталья Калькова: Смотря какой вопрос. Например, у нас серьезных конфликтов нет, потому что наша организация поддерживает все нормы трудового законодательства, какие только можно.
Дмитрий Чудинов: У вас до этого был опыт в другой компании?
Наталья Калькова: Да, я работала до этого долгое время в Тойота-центре, обучалась по технологии 5-S, про которую нам вчера рассказывали. Японцы любят эти технологии, но, к сожалению, в России это с трудом приживается. У нас на заводе систему 5-S мы не внедряли, потому что дворнику не объяснишь, что он должен поставить метелку слева, а не справа.
Дмитрий Чудинов: Ну, хорошо, вы 5-S не внедрили, но как-то же вы работаете хорошо. За счет чего?
Наталья Калькова: Я внедряла регламентацию, прописывала все регламенты - и инструкции по делопроизводству, и по взаимоотношениям с отделами. Я ведь не только хозяйственник, но еще и документовед. У нас есть электронный документооборот, но законодательство не позволяет ограничиться только им, нам нужно еще журнальчик полистать. Любая проверка всегда обратится к бумажному носителю. Если с нуля всё это ставить, то работа огромная.
Елена Вербицкая: У меня вопрос. Здесь собрались разные специалисты - кто-то только начинает работу, кто-то уже все регламенты прописал. Вы могли бы в двух-трех фразах составить портрет руководителя административно-хозяйственного подразделения? Что это за человек, какие качества в нем обязательно должны быть?
Наталья Калькова: Стрессоустойчивость – это в первую очередь.
Надежда Тутукина: Да, стрессоустойчивость и хладнокровие. Ситуации и люди бывают разные, и надо уметь абстрагироваться, иметь трезвый ум и не принимать всё близко к сердцу.
Андрей Коротовских: В первую очередь, руководитель должен быть психологом. И еще быть коммуникабельным, образованным, интеллектуально подкованным иметь большое сердце желание работать. Когда я беру сотрудников на работу, на собеседовании говорю:
Светлана Щелчкова: Это работа, за которую не надо ждать похвалы и благодарности. Но нужно суметь сделать всё, чтобы услышать это главное слово «спасибо».
Голоса: Мы согласны. Обычно нашей работы не замечают, но если нас нет, то это очень заметно.
К счастью, я могу уйти в отпуск. Потому что у меня работа построена так, что заместители не могут подвести меня - очень хорошая команда.
Светлана Румянцева: Мне кажется, что самое главное для хозяйственника – умение брать на себя всё. Вот оно свалилось, и все стоят и думают: «А что же делать?» В этот момент хозяйственник должен взять всё на себя, причем не только хозяйственные вопросы. 16 лет я отработала на разных должностях в тепличным комбинате – была лаборантом-энтомологом, заместителем агронома, потом - управляющей блока. И тут у нас началось строительство котельной нового образца, из Голландии, в теплице полностью менялось на 6 гектарах водоснабжение труб. На меня свалилась такая ответственность! Я не то что ночи не спала, у меня просто шок был. Но теперь в вопросах теплотехники я можно сказать, специалист…
Дмитрий Чудинов: Алексей, а вы что скажете?
Алексей Черкашин: Это способность контролировать несколько процессов одновременно.
Елена Вербицкая: Мне кажется, еще важно уметь работать с бумагами и документами. Кого-то например, эти договора и счета приводят в ужас, они в них путаются, а есть люди, у которых все аккуратно, под контролем, по датам сложено. Как у вас с этим вопросом?
Татьяна Ерофеева: Хорошо бы было два человека в одном! Один бы сидел с документами – бумажки бы подшивал, чтобы не подкопаться, а второй уже метлой гоняет, за всеми процессами следит.
Нас отдельно обслуживает правовая служба. И у нас есть в базе типовые договора, которые можно взять за основу - договор поставки, договор уборки и еще чего-нибудь.
Светлана Румянцева: Надо найти в подразделении такого человека и вменить ему в обязанности ведение документов.
Наталья Калькова: Это нереально физически.
Андрей Коротовских: У меня в отделе 10 человек, я допускаю, что с полной отдачей работают семь. Но как только аврал или ЧП, вот эти три человека, поверьте мне – спасут положение. Когда я обучался менеджменту в институте регионального развития в Ханты-Мансийске, я получил ответы на многие вопросы, в том числе, и по созданию психологического климата в коллективе. Оказалось, действительно три человека в сложный момент такую помощь окажут, что ты потом переосмыслишь все взаимоотношения.
Дмитрий Чудинов: Азбука руководителя такова, что 80% работы выполняется 20% людей. Но, если 80% плохо работающих уволить, то оставшиеся 20% распределяться по этому же принципу - 80 на 20.
Мы подошли к важной теме «Менеджмент и работа с людьми». Насколько личные отношения в работе помогает или мешают в работе?
Андрей Коротовских: Мешают.
Светлана Румянцева: Мешают, конечно, но мне от этого никак не уйти. Предыдущий руководитель всегда говорил: будь ты пожестче с ними. Я отвечаю: поймите, меня не переделать. У меня работа идет, я справляюсь. А специфика хоздеятельности в том и состоит, что общаться надо с очень разными социальными слоями - начиная от руководства, и заканчивая слесарями, уборщицами и другими.
Дмитрий Чудинов: То есть - владеть и жаргоном, и другими словами?
Светлана Румянцева: Конечно.
Алексей Черкашин: Чтобы психологически не угнетать, надо становиться с человеком на один уровень. Чтобы он понял, что ты с ним разговариваешь на одном сленге, на одном языке. Но терпение и убеждение должно быть на высоте.
Елена Вербицкая: А вы не чувствуете себя неким сложным связующими звеном между руководством своего предприятия, управляющими компаниями и непосредственными исполнителями?…
Ирина Федосеенкова: Да, конечно, мы как та наковальня. И вашим и нашим.
Дмитрий Чудинов: Но зато вы должны быть как дамасская сталь!
Друзья, я благодарен вам за то, что поделились своими мнениями, это было очень интересно. Сегодня мы все поняли, что хозяйственник – это неравнодушный, универсальный и очень коммуникабельный человек. Он должен уметь говорить на всех языках и быть стрессоустойчивым. Это сотрудник профессиональный, образованный, с широким кругозором. Спасибо вам большое, будем строить работу вместе, приезжайте к нам в «Прогресс».
Лилия Мезенцева: У нас вообще главное слово в работе – «бюджет». Никто деньги каждый год не отнимает, но существует индекс дефлятор. В этом году он 0,0155. Это мало, кажется - чуть-чуть, но в тоже время – это немножечко вперед, чуть больше процента. Сейчас мы уже составили форму заявок и готовы к 2014 году.
Дмитрий Чудинов: То есть с бюджетом у вас нет проблем?
Лилия Мезенцева: Нет. Я уже четыре года работаю на этой должности и опыт есть. Я считаю: как ты хочешь, чтобы к тебе относились, так и относись к другим. По такому принципу и надо работать со всеми - без зазнайства, доброжелательно, чтобы были ровные деловые партнерские отношения.
Дмитрий Чудинов: То есть хозяйственник – это такой дипломат?
Лилия Мезенцева: Да-да, дипломат и психолог. И к каждому еще надо уметь подстроиться - мы же такие все разные! Вот сегодня обсуждали, как включить вентиляцию и сплит-систему. Одному жарко, другому холодно, третьему хорошо. А надо, чтобы всем было хорошо!
Дмитрий Чудинов: И что вы рекомендуете, исходя из вашего опыта?
Лилия Мезенцева: Вот рекомендуем: где-то включаем, где-то выключаем, где-то советуем пиджачок надеть.
Голоса: Да-да, так и лавируем… АХО - это не отдел, а центр психологической поддержки…
Елена Вербицкая: Действительно, директор этого подразделения должен быть не только тонким психологом, но и наблюдателем, который видит все мелочи - то, что другой человек может и не заметить.
Галина Малышева: Это человек, у которого очень много работы и ежедневных проблем. Но все они решаемы. Главное, надо иметь терпение и понимание - и в отношении с начальством, и с подчиненными. И играть всегда в одни ворота, потому что если мы все будем играть в разные ворота, то ничего не получится. Руководитель должен уметь создавать команду в своем отделе, где каждый сотрудник понимает, что мы работаем на радость людям. В моем подчинении очень много служб - пищеблок, транспорт, доставка, и все должны взаимодействовать без единого сбоя.
Дмитрий Чудинов: А как вы ими управляете? Вот они обещали и не сделали вовремя - ваши действия?
Галина Малышева: У нас по определению сделать что-то не вовремя невозможно. Принимая на работу человека - того же слесаря, дворника, я сразу объясняю, что неправильно выполненное задание здесь неприемлемо. У нас 700 отдыхающих, центр восстановительной медицины и реабилитации, к нам люди приезжают лечиться - это постинсультная, постинфарктная реабилитация. Я не могу сорвать у них питание! Мы все работаем на то, чтобы восстановить людям здоровье.
Дмитрий Чудинов: А систему мотивации для них Вы разрабатывали или она была дана?
Галина Малышева: В связи с переходом на новую систему оплаты труда (это балльная система) мы разработали, каждый для своих отделов, плюсы или минусы по пятибалльной, десятибалльной шкале. Если работник получил замечание – снимается премия. Премия у нас ежеквартальная. И все прекрасно понимают, что если они работали хорошо, то получают 100% премию. А если нет, то снимается до 70%. Люди знают, что если будет что-то сделано не так, мы расстанемся, потому что не поняли друг друга.
Дмитрий Чудинов: Держатся сотрудники за работу?
Галина Малышева: Да, естественно! Потому что это санаторий - здесь чувствуешь, что ты приносишь своей работой радость, что ты нужен людям, и это хорошо.
У нас развита система почтового ящика. Каждый отдыхающий имеет право написать главному врачу претензию, замечание или выразить благодарность, одним словом – поделиться своим впечатлением от сервиса. Этот ящик вскрывает главный врач.
Дмитрий Чудинов: Алексей, а что у вас самое сложное в работе?
Алексей Гуженко: Я молодой специалист и опыта пока немного… Отдел у нас небольшой, но в рамках осуществления совместного контроля над образовательными учреждениями получается много технического персонала. У нас сорок учреждений, и в них - сорок заместителей директоров по АХЧ, плюс кладовщики, плюс непосредственно технический персонал. Для меня пока самое непростое – это работа с женским коллективом: не все вовремя дают информацию, которую необходимо оперативно собирать со всех учреждений. Это наша основная проблема.
Дмитрий Чудинов: А что вы делаете с этой проблемой?
Алексей Гуженко: Объясняем, постепенно налаживаем коммуникацию…
Андрей Коротовских: Наши сорок учреждений, о которых говорил Алексей, – это школы, детские сады, дополнительное образование, спортивные секции. Сейчас это называется Отдел ресурсного обеспечения Департамента образования и молодежной политики. А в свете последних событий - Отдел ресурсного обеспечения управления учета и отчетности образовательных учреждений.
У нас хорошие отношения с администрацией города, совместно с которой мы разработали регламенты по сантехническому обслуживанию, по электробезопасности, пожарной сигнализации, тепловому носителю. Распоряжением главы города этот регламент был утвержден. Это немаловажно, ведь все знают, как сейчас борются с коррупцией, и нас всегда подозревают в том, что мы коррупционеры и лоббируем интересы определенных структур. А согласно регламенту мы четко определили виды работ и сроки их выполнения. Это инструментарий на сегодняшний момент сбоя не дает. К тому же это ресурс воздействия на организацию, которая занимается выполнением определённого вида работ. Наш специалист может приехать и проверить, выполнялись ли данные работы на самом деле: смотрит журнал, а он, как правило, не ведется.
К сожалению, большинство руководителей образовательного учреждения ставят на последний план работу заместителей по АХЧ. Никаких курсов повышения квалификации для них нет, никаких новшеств они не знают. На мой взгляд, необходимо продумать тематику курсов повышения квалификации, запланировать поэтапное обучение заместителей по АХЧ.
На семинаре я получил ответы на многие свои вопросы, расширил кругозор.
Дмитрий Чудинов: Алексей, поделитесь своим опытом.
Алексей Черкашин: Наше предприятие секретное, с длительным циклом производства. Каждым направлением занимается отдельная служба. Зданиями ведает отдел главного архитектора, инженерными коммуникациями – технический центр. Ведение договоров на аутсорсинге. Моя сфера деятельности – следить за уборкой и содержанием территории, за чистотой административных зданий. Отвечаю также за сезонные работы и ведение договоров на питание, аутсорсинг и мебель. Если я в основном содержу администрацию завода, то остальные цеха содержат себя сами. Там свои административно-хозяйственные службы. Отделов много – например, по номенклатуре у нас 110 цехов и отделов.
Дмитрий Чудинов: А чем понравилась вам лекция юриста?
Андрей Черкашин: Он приводил случаи из практики, как защищать свои договоры. Например, проговаривал те пункты, которые желательно включать в договор.
Лилия Мезенцева: Мне понравилось, что у каждого преподавателя после занятия было что-то вроде круглого стола, где мы обменивались мнениями, делились опытом. Это было очень конструктивно и интересно.
Дмитрий Чудинов: Мы еще не затронули работу с поставщиками и подрядчиками. Я понимаю, что у всех разные уровни заказов и объем работ, но всё же. Татьяна, что вы скажете по поставщиков и подрядчиков?
Татьяна Ерофеева: Я занимаюсь поставками только канцелярских товаров. Я провела тендер на пять лет. Два года проработала с ними и на следующие три планирую тех же…
Елена Вербицкая: А каковы критерии выбора поставщиков? Что важно для вас?
Татьяна Ерофеева: Качество товаров. В техзадании я прописывала нескольких позиций, которые наиболее востребованы, указывала марки, которые мне нужны.
Дмитрий Чудинов: Надежда, Вы к нам приехали с самого Владивостока. Поделитесь своим опытом и впечатлением от занятий.
Надежда Тутукина: Я молодой специалист в этом деле. На семинаре получила важные знания по работе с договорами. Также мне понравилась работа с аутсорсингом.
Дмитрий Чудинов: Ирина, расскажите, откуда вы приехали?
Ирина Федосеенкова: Я работаю в филиале Смоленская ГРЭС. Мы далеко и от районов, и от области. У нас очень маленький выбор и поставщиков, и подрядчиков. Трудности – в подборе трудовых ресурсов.
У нас из штата выделили и уборщиц, и общежитие, и столовую, все эти службы теперь на аутсорсинге. Система называется - управляющая компания. Пытаемся наших работников в эту фирму включить, чтобы они не остались без работы. То есть отдел АХО остался - я отвечаю за уборку, за озеленение и благоустройство, а сотрудников перевели на договор подряда. Это ужасные договоры.
Дмитрий Чудинов: Это для сотрудника плохо или для компании?
Ирина Федосеенкова: Для компании в этом никакого ущерба, а для сотрудника – это полная социальная незащищенность: ни больничного, ни отпуска, ни трудового стажа, всё теряется.
Дмитрий Чудинов: А если конфликт между сотрудником и компанией, вы на чьей стороне? На стороне компании или сотрудника?
Наталья Калькова: Смотря какой вопрос. Например, у нас серьезных конфликтов нет, потому что наша организация поддерживает все нормы трудового законодательства, какие только можно.
Дмитрий Чудинов: У вас до этого был опыт в другой компании?
Наталья Калькова: Да, я работала до этого долгое время в Тойота-центре, обучалась по технологии 5-S, про которую нам вчера рассказывали. Японцы любят эти технологии, но, к сожалению, в России это с трудом приживается. У нас на заводе систему 5-S мы не внедряли, потому что дворнику не объяснишь, что он должен поставить метелку слева, а не справа.
Дмитрий Чудинов: Ну, хорошо, вы 5-S не внедрили, но как-то же вы работаете хорошо. За счет чего?
Наталья Калькова: Я внедряла регламентацию, прописывала все регламенты - и инструкции по делопроизводству, и по взаимоотношениям с отделами. Я ведь не только хозяйственник, но еще и документовед. У нас есть электронный документооборот, но законодательство не позволяет ограничиться только им, нам нужно еще журнальчик полистать. Любая проверка всегда обратится к бумажному носителю. Если с нуля всё это ставить, то работа огромная.
Елена Вербицкая: У меня вопрос. Здесь собрались разные специалисты - кто-то только начинает работу, кто-то уже все регламенты прописал. Вы могли бы в двух-трех фразах составить портрет руководителя административно-хозяйственного подразделения? Что это за человек, какие качества в нем обязательно должны быть?
Наталья Калькова: Стрессоустойчивость – это в первую очередь.
Надежда Тутукина: Да, стрессоустойчивость и хладнокровие. Ситуации и люди бывают разные, и надо уметь абстрагироваться, иметь трезвый ум и не принимать всё близко к сердцу.
Андрей Коротовских: В первую очередь, руководитель должен быть психологом. И еще быть коммуникабельным, образованным, интеллектуально подкованным иметь большое сердце желание работать. Когда я беру сотрудников на работу, на собеседовании говорю:
Светлана Щелчкова: Это работа, за которую не надо ждать похвалы и благодарности. Но нужно суметь сделать всё, чтобы услышать это главное слово «спасибо».
Голоса: Мы согласны. Обычно нашей работы не замечают, но если нас нет, то это очень заметно.
К счастью, я могу уйти в отпуск. Потому что у меня работа построена так, что заместители не могут подвести меня - очень хорошая команда.
Светлана Румянцева: Мне кажется, что самое главное для хозяйственника – умение брать на себя всё. Вот оно свалилось, и все стоят и думают: «А что же делать?» В этот момент хозяйственник должен взять всё на себя, причем не только хозяйственные вопросы. 16 лет я отработала на разных должностях в тепличным комбинате – была лаборантом-энтомологом, заместителем агронома, потом - управляющей блока. И тут у нас началось строительство котельной нового образца, из Голландии, в теплице полностью менялось на 6 гектарах водоснабжение труб. На меня свалилась такая ответственность! Я не то что ночи не спала, у меня просто шок был. Но теперь в вопросах теплотехники я можно сказать, специалист…
Дмитрий Чудинов: Алексей, а вы что скажете?
Алексей Черкашин: Это способность контролировать несколько процессов одновременно.
Елена Вербицкая: Мне кажется, еще важно уметь работать с бумагами и документами. Кого-то например, эти договора и счета приводят в ужас, они в них путаются, а есть люди, у которых все аккуратно, под контролем, по датам сложено. Как у вас с этим вопросом?
Татьяна Ерофеева: Хорошо бы было два человека в одном! Один бы сидел с документами – бумажки бы подшивал, чтобы не подкопаться, а второй уже метлой гоняет, за всеми процессами следит.
Нас отдельно обслуживает правовая служба. И у нас есть в базе типовые договора, которые можно взять за основу - договор поставки, договор уборки и еще чего-нибудь.
Светлана Румянцева: Надо найти в подразделении такого человека и вменить ему в обязанности ведение документов.
Наталья Калькова: Это нереально физически.
Андрей Коротовских: У меня в отделе 10 человек, я допускаю, что с полной отдачей работают семь. Но как только аврал или ЧП, вот эти три человека, поверьте мне – спасут положение. Когда я обучался менеджменту в институте регионального развития в Ханты-Мансийске, я получил ответы на многие вопросы, в том числе, и по созданию психологического климата в коллективе. Оказалось, действительно три человека в сложный момент такую помощь окажут, что ты потом переосмыслишь все взаимоотношения.
Дмитрий Чудинов: Азбука руководителя такова, что 80% работы выполняется 20% людей. Но, если 80% плохо работающих уволить, то оставшиеся 20% распределяться по этому же принципу - 80 на 20.
Мы подошли к важной теме «Менеджмент и работа с людьми». Насколько личные отношения в работе помогает или мешают в работе?
Андрей Коротовских: Мешают.
Светлана Румянцева: Мешают, конечно, но мне от этого никак не уйти. Предыдущий руководитель всегда говорил: будь ты пожестче с ними. Я отвечаю: поймите, меня не переделать. У меня работа идет, я справляюсь. А специфика хоздеятельности в том и состоит, что общаться надо с очень разными социальными слоями - начиная от руководства, и заканчивая слесарями, уборщицами и другими.
Дмитрий Чудинов: То есть - владеть и жаргоном, и другими словами?
Светлана Румянцева: Конечно.
Алексей Черкашин: Чтобы психологически не угнетать, надо становиться с человеком на один уровень. Чтобы он понял, что ты с ним разговариваешь на одном сленге, на одном языке. Но терпение и убеждение должно быть на высоте.
Елена Вербицкая: А вы не чувствуете себя неким сложным связующими звеном между руководством своего предприятия, управляющими компаниями и непосредственными исполнителями?…
Ирина Федосеенкова: Да, конечно, мы как та наковальня. И вашим и нашим.
Дмитрий Чудинов: Но зато вы должны быть как дамасская сталь!
Друзья, я благодарен вам за то, что поделились своими мнениями, это было очень интересно. Сегодня мы все поняли, что хозяйственник – это неравнодушный, универсальный и очень коммуникабельный человек. Он должен уметь говорить на всех языках и быть стрессоустойчивым. Это сотрудник профессиональный, образованный, с широким кругозором. Спасибо вам большое, будем строить работу вместе, приезжайте к нам в «Прогресс».
Ближайший семинар состоится в ноябре 2013 года.