Практика эффективного менеджмента дает ответ на поставленный вопрос. Это - развитие бизнес-партнерства в управлении персоналом. Однако далеко не все руководители и HR-специалисты понимают, что такое бизнес-партнерство в HR, кто такой HR бизнес-партнер и какие конкурентные преимущества привносит институт бизнес-партнерства в HR. Как отмечают специалисты Центра HR-технологий «Персона Грата», существуют две тенденции в понимании HR бизнес-партнерства. Одна – подтверждающая данный феномен (36% опрошенных специалистами Центра HR-ов относят себя к HR бизнес-партнерам). Вторая – тенденция к сохранению функций HR-ов в прежних узких рамках, ограниченных функциями операционного менеджмента (51% опрошенных HR-ов не видят себя в роли HR бизнес-партнера)
1. Данные опроса свидетельствуют, что большинство HR-ов не включены в процессы принятия стратегических решений. На это обстоятельство в свое время обратила внимание Ю. Бевзенко, партнер компании по подбору руководящего персонала и кадровому консультированию "BPO Executive search & Consulting", выразив сожаление по поводу того, что «зачастую в российских компаниях HR-директора навсегда "погрязают" в двух функциях: подбор персонала (причем, внутренними силами) и обучение».
2И все же, несмотря на неоднозначное отношение к бизнес-партнерству в HR, несмотря на сложность его развития и относительно низкие темпы внедрения, данный институт постепенно входит в повседневную жизнь менеджмента компаний, ориентированных на рост организационной эффективности.
Чем обусловлено развитие бизнес-партнерства в HR-е?
По мнению А. Шахбазова, «внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен»
3.
На наш взгляд, в высказывании А. Шабахова обращено внимание на ключевую проблему управления человеческими ресурсами большинства российских компаний, суть которой в том, что деятельность кадровой службы очень слабо связана с бизнес-стратегией компании. В условиях, когда человеческие ресурсы становятся критически важным фактором развития бизнеса, такое положение дел не может удовлетворять ни собственников, ни руководителей компаний.
Что представляет собой HR бизнес-партнерство?
HR бизнес-партнерство: понятие, основные характеристики
Прежде чем перейти к характеристике HR бизнес-патнерства, определим понятия «партнерство» и «бизнес-партнерство». В социальном смысле партнерство – это система институтов и механизмов достижения согласия между заинтересованными сторонами. К важнейшим институтам достижения согласия относятся система трудовых договоров, система контрактов; в свою очередь к важнейшим механизмам достижения согласия относится переговорный процесс.
Партнерство в бизнесе – это такой вид партнерства, при котором заинтересованные стороны (партнеры) несут как солидарную, так и личную ответственность за результаты развития бизнеса, компании. С экономической точки зрения это может быть имущественная или финансовая ответственность. Целью такого партнерства является достижение совместных результатов (экономических, финансовых), больших по сравнению с теми, которые мог бы достигнуть каждый партнер в отдельности.
Как видно из приведенных определений, бизнес-партнерство – это система горизонтальных отношений между заинтересованными сторонами (группами), в основе которых - сотрудничество и распределение ответственности за достижение бизнес-результатов.
В этом смысле HR бизнес-партнерство предполагает сотрудничество руководителей, линейных менеджеров, HR менеджеров и специалистов в управлении человеческими ресурсами компании, а также делегирование полномочий HR менеджерам и специалистам в подготовке стратегических решений в рамках их компетенции, а, следовательно, принятие ими ответственности за бизнес-результаты, обусловленные влиянием человеческого фактора.
По словам Дворман М., директора по персоналу рекрутинговой компании Adecco Group Russia, «…HR-партнер — это подход компании к управлению человеческими ресурсами в целом, который может реализовываться как одним человеком, там и целым отделом. Основная отличительная черта HR-партнера — это полная вовлеченность в бизнес-процессы компании, когда HR принимает решения совместно с другими департаментами. При этом главной функцией HR-партнера является проактивная поддержка бизнеса»
4.
HR бизнес-партнерство приводит, с одной стороны, к повышению статуса кадровой службы и ее руководителя, который становится членом команды топ-менеджеров, а с другой – к повышению ответственности HR-ов за экономическую эффективность решений, относящихся к управлению человеческими ресурсами.
Развитие бизнес-партнерства в сфере HR может сопровождаться структурными преобразованиями в кадровой службе, а может ограничиваться изменением ролевого репертуара HR менеджеров и специалистов. Все зависит от философии компании и идеологии, которой придерживаются ее руководители. Так, Старикова А., генеральный директор РКА-Консалтинг считает, что HR бизнес-парнер – «скорее роль, нежели структурная единица. От бизнес-партнера ждут, что он рассматривает направления и цели своей деятельности, исходя из целей и направлений бизнеса»
5. По мнению Лаптева Е., ведущего консультанта департамента HR-рекрутмента компании «Antal Russia», HR бизнес-партнер – это своеобразный менеджер проекта, с помощью которого повышается эффективность HR-процессов
6.
Независимо от того, вводится ли новая штатная единица – HR бизнес-партнер или изменяется роль и статус руководителя кадровой службы, развитие HR бизнес-партнерства приводит к появлению новых задач и функций в управлении человеческими ресурсами компании.
К числу таких задач относятся:
- создание некопируемых конкурентных преимуществ компании посредством формирования уникальных человеческих ресурсов;
- обеспечение соответствия HR политики и HR практик бизнес-стратегии компании;
- создание инновационной организационной среды, развивающей внутриорганизационное предпринимательство.
К новым функциям в управлении человеческими ресурсами относятся:
- стратегическое кадровое планирование: разработка кадровой стратегии, согласованной с бизнес-стратегией компании, разработка на ее основе кадровой политики, охватывающей все направления работы с персоналом, начиная с поиска новых сотрудников и заканчивая увольнением/ (высвобождением) персонала;
- управление человеческим капиталом компании: определение профиля человеческого капитала, оценка человеческого капитала, определение направлений и методов работы с ключевыми сотрудниками;
- разработка инвестиционных программ в развитие человеческого капитала компании: определение приоритетных направлений инвестирования в развитие персонала, оценка отдачи от инвестиций, мониторинг изменений в человеческом капитале компании;
- конкурентная разведка на рынке труда: оценка сильных и слабых сторон компании на рынке труда, оценка текущих и перспективных возможностей и угроз на рынке труда, определение стратегий работы компании на рынке труда.
Указанные выше функции предъявляют высокие требования как к HR менеджерам и специалистам, так и к линейным менеджерам. HR менеджеры и специалисты должны разбираться в бизнесе и экономике предприятия, а линейные руководители должны быть более искушенными в управлении человеческими ресурсами. HR менеджеры и специалисты должны обладать компетенциями в области планирования человеческих ресурсов, а также в области организационного дизайна и организационного развития. HR менеджеры и специалисты должны обладать навыками экономического анализа, в том числе анализа рынка труда.
Если руководство компании принимает решение о введении новой штатной единицы – HR бизнес-партнера, то перед ним встает вопрос об определении функционала данного сотрудника, о разграничении его полномочий и полномочий руководителя кадровой службы (HR дженералиста). Очень часто руководство компаний не видит различий в сфере компетенций и в функциях HR бизнес-партнера и HR дженералиста, поэтому введение новой позиции не изменяет ситуацию по существу, и бизнес-партнерство не развивается. Вместо сотрудничества создаются условия для конкуренции между HR менеджерами, разгорается борьба между ними «за место под солнцем».
Так в чем же различия между HR бизнес-партнером и HR дженералистом?
Опираясь на анализ имеющихся публикаций по теме, можно выделить следующие различия в функционале данных сотрудников.
Различия в функционале HR бизнес-партнера и HR дженералиста
| HR бизнес-партнер |
HR дженералист |
| Разрабатывает совместно с топ-менеджментом компании HR стратегию и HR политику, осуществляет контроль реализации HR политики |
Реализует HR политику компании |
| Совместно с топ-менеджментом компании планирует HR-программы, обеспечивающие поддержку бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе |
Участвует в разработке HR-программ, отвечает за их реализацию |
| Выстраивает систему внутренних и внешних коммуникаций для осуществления и развития HR бизнес-партнерства |
Выстраивает систему внутренних коммуникаций для оперативного управления человеческими ресурсами (рекрутмент персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала, вознаграждение персонала) |
| Определяет принципы бюджетирования на развитие персонала, критерии экономической оценки инвестиций в персонал |
Готовит проект годового бюджета на развитие персонала, контролирует его исполнение |
| Определяет принципы оценки персонала, контролирует их соблюдение |
Реализует программы организационных изменений в части управления человеческими ресурсами |
| Разрабатывает совместно с топ-менеджментом компании программы организационных изменений |
Готовит проект годового бюджета на развитие персонала, контролирует его исполнение |
| Участвует в формировании корпоративной культуры |
Транслирует корпоративную культуру сотрудникам компании |
Из таблицы видно, что ключевое различие – это степень вовлеченности в процессы стратегического управления компанией, а, следовательно, уровень ответственности за достижение бизнес-результатов. Вполне понятно, что у HR бизнес-партнера эти показатели значительно выше, чем у HR дженералиста.
Если руководство компании понимает необходимость развития HR бизнес-партнерства, но не считает целесообразным вводить специальную штатную единицу, дабы не усложнять и не запутывать процесс управления человеческими ресурсами, то в этом случае важно определить, как изменяются роли сотрудников кадровой службы в связи с повышением их ответственности за достижение бизнес-результатов и за обеспечение организационной эффективности.
HR бизнес-партнерство и новые роли HR менеджеров и специалистов
Д. Ульрих был одним из первых, кто обратил внимание на изменение роли HR менеджеров в связи с развитием стратегического управления человеческими ресурсами и включением HR менеджеров в процессы создания стоимости компании. В книге «Защитник человеческих ресурсов» (Human Resource Champions), опубликованной в 1997 г. он выделил четыре основные роли HR менеджеров: стратегический партнер; агент изменений; защитник интересов работников; эксперт в области администрирования HR-процессов – которые связывают между собой стратегический и операциональный уровни управление человеческими ресурсами. Представим эту связь графически.
| Бизнес-процесс |
| Стратегический уровень |
 |
Операциональный уровень |
| Люди |
Рис. 1. Модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства Д. Ульриха7.
Ориентация на бизнес-результаты (развитие стратегического подхода), по мнению исследователя, требует от HR менеджеров освоения новых ролей: стратегического партнера и агента изменений. Как стратегический партнер HR менеджер отвечает за согласование HR-стратегии с бизнес-стратегией, а как агент изменений инициирует организационные преобразования, предполагающие более эффективное использование человеческого капитала компании.
К настоящему времени, по мнению самого Ульриха, в управлении человеческими ресурсами произошли существенные изменения, и к ранее выделенным ролям добавилась еще одна – роль лидера. Она предусматривает не только лидерскую компетентность HR-а, но и его способность к построению системы лидерства в компании. Роль административного эксперта трансформировалась в роль профессионального (HR) эксперта. Освоение HR-ами ролей стратегического партнера, агента изменений и лидера человеческих ресурсов отражают развитие HR бизнес-партнерства.
Дж. Салливэн, профессор университета Сан-Франциско, исполнительный директор компании Dr. John Sullivan & Associates предложил отличную от Ульриха модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства, которую он назвал «Пять уровней вклада HR» (рис. 2)
8.
Рис. 2. Модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства Дж. Салливэна.
Также, как и в модели Ульриха, в ней обеспечивается связь между стратегическим и операциональным уровнями управления человеческими ресурсами компании. Однако, на наш взгляд, Салливэн говорит не столько о новых ролях, сколько о функциях управления человеческими ресурсами применительно к стратегическому, тактическому и операциональному уровням менеджмента.
На наш взгляд, модели Ульриха и Салливэна – это не альтернативные предложения ролевого репертуара HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства, а разный фокус зрения на деятельность сотрудников кадровых служб, включенных в процессы разработки и реализации бизнес-стратегии компании и связанные с ними процессы обеспечения организационной эффективности.
Подводя итог размышлениям о стратегических ориентирах управления человеческими ресурсами в российских компаниях, отметим, что превращение российских HR менеджеров и специалистов в бизнес-партнеров – это в первую очередь дело рук самих HR менеджеров и специалистов. Как правильно подметила Kerry Simpson, HR бизнес-партнер Royal & Sun Alliance:
Вы можете быть искушенным HR практиком, вы можете создать лучшие в мире HR-политики и знать трудовое законодательство в совершенстве. Однако если вы не сможете применять свои знания и умения прагматично, так чтобы их восприняли люди, не работающие в HR, то вы не станете успешным бизнес-партнером.
Минина В.Н. (СПбГУ, факультет социологии)
[1] Модель компетенций HR бизнес-партнера // http://www.hrmedia.ru/node/592 [Электронный ресурс. Режим доступа свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].
[2] Батурина О. Компетенции и роль HR-менеджера //Кадровый менеджмент, 2.10.2003 //http://www.jobs.ua/hr/manager/o_hr_specialistah/93/ [Электронный ресурс. Режим доступа свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 21.06.2013].
[3] Шахбазов А. HR-бизнес-партнер ― кто он? // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/1732357/ [Электронный ресурс. Режим доступа свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013]
[4] HR бизнес-партнер: кто и зачем? // Биржа плюс Карьера" № 1. 18 января 2012.
[5] Чилиняк А. HR бизнес-партнерство: три схемы внедрения // Журнал «Штат». 09.0.2.2013 // http://www.rpa-consult.ru/news/article.shtml?nid=107 / [Электронный ресурс. Режим доступа свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].
[6] HR-бизнес-партнер //http//planetahr.ru/publication/3342/ [Электронный ресурс. Режим доступа свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].
[7] Источник: Ulrich, D. (1997) Human resource champions. HBS Press, Boston.
[8] Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы. Понимание роли управления человеческими ресурсами в контексте модели "Пять уровней вклада HR" // http://www.management.com.ua/hrm/hrm125.html?print [Электронный ресурс. Режим доступа свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].