Статья напечатана в журнале «Менеджмент сегодня» №1/2004.
(Окончание)
Сотрудник должен иметь возможность самообучаться и заниматься совершенствованием своей деятельности.Группы обучаемых сотрудников
Специальность (по виду деятельности: рабочий, специалист, офисный работник, экономист, бухгалтер, маркетолог и т. д.). Когда требуемое обучение носит общеэкономический характер, нужны навыки организации продаж, основы логистики или новые западные способы ведения управленческого учета, используется внешняя организация, внешний консультант или сотрудник отправляется на соответствующий семинар, а потом делится опытом с коллегами. Узких же специалистов, профильных рабочих учат в рамках своей отрасли без помощи общеобразовательных программ.
Занимаемая должность (по выполняемым функциям: исполнитель, менеджер среднего звена, руководитель, помощник, консультант и т. п.). Если обучаемые - производственные работники, исполнители, не мотивированные на обучение как на способ самосовершенствования, и нужен постоянный контроль обучения, это - сфера деятельности самого предприятия. При условии, что сотрудникам обучение интересно и необходимо в личных целях (например, молодые амбициозные сотрудники), их можно обучать и в выходные, и "сверх" рабочего времени, не на территории предприятия, отдав функцию текущего контроля обучения внешней организации. К внешнему обучению прибегают, если по статусу кандидаты на обучение выше работников своего обучающего центра.
Требуемое обучение
Повышение общего уровня знаний, новые навыки. Услуги внешних организации используются, когда требуется развитие навыков бытового характера: общения, взаимодействия в группе и т. д. Если осваиваются новые направления деятельности (нужно обучение по специальностям, которых еще нет на предприятии), это обучение, которое предприятие без привлечения внешних консультантов провести не может.
Получение конкретных специальных навыков, знаний о компании. Если требуется обучение практическим навыкам без отрыва от деятельности - обучение внутреннее. Если нужно путем обучения привить корпоративную культуру, улучшить отношение сотрудников к организации, повысить их компетентность в области знаний о самой компании, ее истории и руководстве - это тоже дело собственных специалистов по образованию.
Формы организации образовательной программы
Тренинги, деловые игры, лекции и семинары и т. п. Если необходимо начать обучение в кратчайший срок, нет времени на подготовку собственных преподавателей для обучения по сложным (новым) программам или в специфической форме (деловые игры), вводятся новые должности, то резонно обращение к услугам внешних организаций. До того момента, пока свои сотрудники не научатся проводить аналогичные мероприятия. Когда требуются услуги психологов, тоже используются внешние специалисты.
Масштабные образовательные мероприятия, как создание собственного обучающего центра или постоянное использование услуг внешней обучающей компании, проводятся в российской практике только тогда, когда в организации наблюдается наличие свободных финансовых, материальных, кадровых ресурсов.
Если предприятие такими ресурсами располагает и собирается инвестировать в образование, то встает вопрос выбора: какой обучающий центр создать?
Типы обучающих центров "Простой". Его цель - поддержание уровня квалификации работников фирмы выше среднего по отрасли. Задача - не отставать от лидеров. Такой центр использует адаптированные варианты существующих программ обучения, возможно, заимствованные с других предприятий, в частности, у этих самых лидеров. Осуществляется базовая подготовка, ориентированная на основную массу сотрудников, используются "прикладные" образовательные программы. Такой обучающий центр обеспечивает постоянное поступательное развитие предприятия и его сотрудников, не требует больших затрат на разработку обучающих программ и не дает лидерства по отрасли.
"Продвинутый". Цель - создать новых уникальных специалистов. Такой центр самостоятельно проводит новые разработки, ориентирован на достижение предприятием лидерства в отрасли, разрабатывает свои уникальные образовательные программы и защищает их (в дальнейшем возможна их продажа другим предприятиям). Осуществляется базовая подготовка, и проводятся специализированные программы для малочисленных групп сотрудников. Разрабатываются и "прикладные", и "фундаментальные" образовательные программы.
Оба типа корпоративных образовательных центров ("простой" и "продвинутый") положительно влияют на общую атмосферу на предприятии, прививают корпоративную культуру, создают дополнительную мотивацию и обеспечивают обучение на рабочем месте.
Преимущества и недостатки создания собственной системы образования на предприятии или использования внешней
Естественно, первый критерий оценки - это достижение поставленных целей. Затем, если цели достигнуты, стоит сопоставить издержки. Серьезный недостаток - дороговизна. Для создания собственного обучающего центра на предприятии в усредненном варианте нужна значительная материальная база: это помещения (учебные, компьютерные классы), библиотека + видеотека, программное обеспечение, собственные учебные программы, разработанные специалистами данного предприятия и специально для него. Нужны свои преподаватели, занимающиеся только образованием и освобожденные от прочих трудовых обязанностей. Это ресурс, который есть в наличии далеко не у каждого предприятия, а необходимость обучения сегодня осознают многие. Поэтому существует огромное количество вариантов обучения, предваряющих создание центра: обучающие отделы, подразделения, дополнительная нагрузка на сотрудников кадровой службы в виде преподавания.
Кроме того, если затратная часть прозрачна, то определение результата его работы и, соответственно, эффективности учебного центра возможно косвенными путями. Здесь могут быть использованы косвенные количественные показатели: повышение качества и производительности труда, снижение текучести кадров; качественные показатели: изменение мотивации сотрудников, приобщение их к корпоративной культуре, возможность определить психологический портрет, поведенческие реакции сотрудников и т. д.
Действие обучения на людей иногда непредсказуемо. Например, на мотивации наличие обучения может сказаться как положительно, так и отрицательно. Положиельный эффект наблюдается, если у сотрудников есть ориентация на применение навыков и самовыражение. Зрелых сотрудников привлекает получение дополнительных специальностей, молодые сотрудники обучаемы и готовы тратить свободное время.
Таких сотрудников на предприятии, как правило, 10-15%, а основная масса сотрудников (от 50%) против обучения в выходные дни, и надо выбирать, кого обучать, а кого - нет. Руководители лучше всего учатся на собственном опыте, поэтому для их обучения используются деловые игры, "мозговые штурмы" с участием топ-менеджеров разных предприятий, организация таких мероприятий достаточно сложна и чревата утечкой информации. И, естественно, всегда есть опасность, связанная с тем, что обученных сотрудников перекупают другие организации.
Недостатки внешней обучающей организации сводятся к тому, что у нее отсутствует погруженность в специфику деятельности предприятия и все программы общего теоретического характера (недостаточно практики). Обучение внешними компаниями подразумевает продолжительный отрыв от производства, невозможность обучения на рабочем месте, невозможность последующего контроля обученных работников и обеспечения использования ими полученных навыков в работе.
В России внешнее обучение широко используется, но процесс этот постоянно сопровождается громкими заявлениями в прессе и на семинарах о его низкой эффективности, непрофессионализме преподавателей и случаях явного обмана. Вызывает недоверие тот факт, что услуги дорогостоящие, оплачиваются сразу, а результат наступает через продолжительное время. Процесс обучения длительный, обычно из 3 частей: диагностика, тренинги, последующий консалтинг, а результат может быть разным. Поэтому большинство компаний организует обучение своими силами. Кроме того, это общеизвестный факт: уважают того, кто учит. Поэтому своих сотрудников руководителям лучше обучать самим.
Отсюда вытекает роль руководителя предприятия в обучении. Начальник выступает, в первую очередь, как идеолог обучения. Он инициатор организации всего образовательного процесса, он заботится о будущем компании и о профессионализме своих сотрудников. В его же задачу входят и общий контроль обучения, и передача видения. Если руководитель не в состоянии передать свое видение предприятия любому сотруднику за 5 минут, то он не руководитель. И, естественно, постоянно самообучаясь, он является примером для подражания.
Заключение
сотрудник должен иметь возможность самообучаться и заниматься совершенствованием своей деятельности;
процесс обучения должен быть направлен на создание у сотрудника четкого понимания, ради чего он трудится.
Обучение персонала требует методичного подхода: диагностики, собственно обучения и последующего контроля.
И внешние, и внутренние формы обучения имеют право на существование: выбор зависит от предприятия и ситуации. Однако если ресурсы предприятия позволяют и нет дополнительных ограничений, то создание собственного центра более целесообразно, чем внешнее обучение.
Кроме того, необходимо помнить, что сотрудники - это часть фирмы, ее перспективный ресурс.
Вкладывая средства в их обучение, предприятие инвестирует в свое развитие.
