Метка: медицина

Проверяющие органы и учреждения здравоохранения

На вопросы отвечает Кадыров Ф.Н. - ведущий лектор ЦНТИ "Прогресс" Вопрос: Мы является государственным учреждением здравоохранения. Проверяющие органы предъявляют претензии по поводу того, что в учреждении отсутствует нормативный документ, определяющий уровень рентабельности, в соответствии с которым в цены на платные услуги закладывается прибыль. При этом делаются ссылки на п. 7.2.4 «Номенклатуры работ и услуг в здравоохранении», утвержденной 12.07.2004, в котором говорится «Показатель уровня рентабельности определяется на основании нормативных документов». Ответ: Во-первых, указанная «Номенклатура работ и услуг в здравоохранении» не является нормативным документов и не может содержать требования, обязательные для учреждений здравоохранения. Во-вторых, нормативный документ, определяющий уровень рентабельности, существует. Точнее, существует документ, прямо запрещающий органам государственной власти устанавливать уровень рентабельности при формировании цен на платные медицинские услуги. Речь идет о постановлении Правительства РФ от 7 марта 1995 г. N 239 «О мерах по упорядочению государственного регулирования цен (тарифов)». Пункт 7 Постановления предписывает «Не применять государственное регулирование цен (тарифов), надбавок для всех хозяйствующих субъектов независимо от их организационно-правовых форм и ведомственной принадлежности, осуществляемое путем установления фиксированных цен, предельных цен, надбавок, предельных коэффициентов изменения цен, предельного уровня рентабельности, декларирования повышения цен на все виды продукции производственно - технического назначения, товаров народного потребления и услуг, кроме продукции, товаров и услуг, предусмотренных пунктом 1 настоящего Постановления». Платные медицинские услуги в указанном п.1 постановления отсутствуют. Таким образом, государственное регулирование как уровня цен, так и уровня рентабельности, запрещено. Это подтверждается и письмом Минэкономики РФ от 3 марта 1999 г. N 7-225 «О ценах на платные медицинские услуги». Процитируем его целиком: «На запрос сообщаем, что государственное регулирование цен (тарифов) не применяется на платные услуги, перечень которых не предусмотрен Постановлением Правительства Российской Федерации от 7 марта 1995 г. N 239 и последующими законодательными актами. Цены (тарифы) на платные услуги, не подлежащие государственному регулированию, в число которых входят и платные медицинские услуги, формируются в порядке, предусмотренном Методическими рекомендациями по формированию и применению свободных цен и тарифов на продукцию, товары и услуги, утвержденными Минэкономики России 6 декабря 1995 г. N СИ-484/7-982. Уровень рентабельности при расчете свободных тарифов не регламентирован». Материал подготовлен совместно с журналом "Менеджер здравоохранения". Рекомендуем анонсы ближайших выпусков. Посмотрите полный список семинаров по здравоохранению.

Антикризисное управление в здравоохранении

    Понятие «антикризисное управление» обычно рассматривается в ракурсе двух основных ситуаций:

  1. Управление организацией в условиях общего экономического кризиса.
  2. Управление организацией в условиях кризиса самой организации, вызванных не столько внешними причинами, сколько просчетами в управлении организацией.
В нынешних условиях, речь, конечно, пойдет о первой ситуации – том, как управлять медицинским учреждением в условиях развивающегося финансово-экономического кризиса, вызывающего бурную инфляцию, ухудшение финансирования и т.д. Ниже мы покажем возможный алгоритм действий, необходимых для обеспечения антикризисного управления. Необходимо отметить, что приведенная нами последовательность во многом является условной (имя в виду, что целый ряд мероприятий может реализовываться одновременно, а некоторые мероприятия – меняться местами).
  • Основой антикризисного управления, безусловно, является оценка текущей ситуации и перспектив, позволяющая принимать осознанные, обоснованные управленческие решения. На этом этапе еще не требуются конкретные экономические расчеты. Исходя из знания общих форм проявления кризиса, его влияния на различные стороны экономики, оцениваются основные проблемы, с которыми уже столкнулось учреждение или с которыми ему придется столкнуться (уменьшение ассигнований, рост цен и т.д.).
  • Далее следует анализ конкретной сложившейся ситуации, направленный на «ревизию» ресурсов, на выявление скрытых резервов.
  • Следующий этап заключается в выявлении приоритетов. В самом общем плане они могут заключаться в обеспечении оказания прежних объемов медицинской помощи при не снижении качества, сохранении потенциала учреждения (как кадрового, так и материально-технического). Вместе с тем, с учетом специфики учреждения (специализации, источников финансирования, территориального расположения и т.д.), дополнительными приоритетами могут быть либо получение дополнительного дохода (для учреждений системы ОМС и имеющих возможность развивать платные услуги), либо минимизация расходов (для учреждений, финансируемых из бюджета и имеющих ограниченные возможности оказывать платные услуги – фтизиатрические и т.д.).
  • За этим следует выработка плана мероприятий по преодолению кризисной ситуации. Для этого целесообразно создать рабочую группу. Разработку антикризисных мероприятий целесообразно проводить при помощи «мозговых атак» с обязательным привлечением не только руководителей высшего звена и заведующих отделениями, но и старших медсестер, которые гораздо лучше знают резервы каждого конкретного подразделения, чем администрация.
Как правило, план антикризисных мероприятий – это, к сожалению, скорее, «благие намерения». Чтобы сделать его жизненным, необходимо принятие большого числа конкретных управленческих решений (приказов и т.д.) по различным направлениям деятельности. Целесообразно, в частности, разработать рекомендации по отдельным направлениям рационализации (оптимизация фонда оплаты труда, расхода медикаментов и т.д.). Подобные решения также по возможности должны приниматься коллегиально, после тщательного обсуждения не только самими управленцами, но и с привлечением представителей коллектива (например, профсоюзов). Целый ряд вопросов вообще, целесообразно вынести на обсуждение всего коллектива. Это позволяет снять обвинения в адрес администрации учреждения в скрытности и т.д., сплотить коллектив и мобилизовать его на решение общих задач. Кроме того, это важная психологическая и политическая мера. Например, в целях поддержки мер по сокращению выплат за совмещение должностей (профессий) и выплат стимулирующего характера можно на общем собрании коллектива поставить вопрос о том, что лучше – временно ограничить выплаты или уволить часть сотрудников, столкнуться с длительными задержками выплаты заработной платы и т.д. При грамотном подходе можно получить поддержку коллектива в реализации практически любых антикризисных мероприятий. Информационное и психологическое обеспечение антикризисных мероприятий – очень важная тема: любые изменения проходят проще, если они понятны. Дело в том, что большая часть людей боится изменений. Любых, особенно непонятных, и если они потенциально несут угрозу. Поэтому очень важна разъяснительная работа. В связи с этим отметим еще один важный момент. По сути любую жесткую меру можно подать в позитивном свете. Например, повышение нагрузки при сокращении части ставок или выплат за расширение зоны обслуживания, увеличение объема работ и т.д. можно аргументировать возможностью повышения производительности труда сотрудников, если при этом улучшить условия их труда и отдыха за счет оснащения ординаторских и сестринских комнат (или комнат отдыха) бытовыми приборами (электрочайниками, микроволновыми плитами, тостерами и т.д.). Другими словами, если часть экономии от сокращения ставок и т.д. вернуть работникам в другой (желательно, видной, явной, осязаемой форме), удастся резко уменьшить негативную реакцию коллектива. Особенно, если это подкрепляется приобретением (получением) нового более производительного оборудования (а в рамках приоритетного национального проекта новое оборудование получили многие учреждения). Поскольку принципиально важными антикризисными задачами являются увеличение доходов и сокращение расходов, то важное место в выработке антикризисной стратегии должно быть отведено финансовым службам. Так экономическая служба, отдел платных услуг и другие подразделения должны работать в режиме генерирования новых идей. Конечно же, должна быть обеспечена реализация принятых планов. Тем не менее, имеется в виду не бездумное стремление выполнения всех намеченных мероприятий, а постоянный мониторинг ситуации и корректировка принятых решений. Автор статьи Кадыров Ф.Н. - один из ведущих лекторов ЦНТИ «Прогресс» – д.э.н., заместитель председателя Комитета по здравоохранению Санкт-Петербурга. По материалам семинаров по здравоохранению.