Семинары в Москве ТРЕНИНГИ
ЦНТИ "Прогресс"

Северная столица

мосты

Всё о
Санкт-Петербурге

В помощь участнику семинара

мосты

Опросы

На что вы обращаете внимание в первую очередь при выборе семинара?

Показать результаты

Загрузка ... Загрузка ...

Мы в соц.сетях


Результаты научного исследования в домах ребенка Санкт-Петербурга

Baby-cuteКоманда исследователей из Санкт-Петербурга и США провели научное исследование в 3-х домах ребенка Санкт-Петербурга.

В рамках исследования было проведено экспериментальное изменение двух основных характеристик ухода за младенцами и детьми раннего возраста – стабильности и социальной отзывчивости социального окружения, тогда как все другие характеристики (медицинское обслуживание и уход, физическая безопасность, питание, игрушки) оставались неизменными и соответствовали международным стандартам.

В первом экспериментальном доме ребенка проводилось как обучение персонала, так и структурные изменения.

Во втором доме ребенка проводилось только обучение персонала.

Третий дом ребенка был контрольным. У детей оценивались познавательное, двигательное, социально-личностное, коммуникативное развитие и развитие самообслуживания; у персонала — психологические характеристики, их состояние и отношение к работе и уходу за детьми, качество взаимодействия  с детьми в группах по методу HOME (Coldwell, Bradley, 1984).

Обследование развития детей и анализ видеоматериалов социально-эмоционального взаимодействия персонала с детьми по методу PCERA (Clark,1985) проводился в возрасте 3, 6, 9, 12, 18, 24, 36 и 48 месяцев.

Результаты продемонстрировали, что программы вмешательства были успешно реализованы, и сотрудники, работающие в  доме ребенка, где были проведены обучение и структурные изменения, показали улучшение своего поведения с детьми (по методике HOME).

Внедрение изменений привело к значительным улучшениям развития как типично развивающихся детей, так и детей с нарушениями развития. В учреждениях, где проводились структурные изменения и обучение, улучшения у детей  были больше, чем в учреждениях после одного обучения без структурных изменений или по сравнению с контрольным домом ребенка, остававшимся без изменений.

Прирост в развитии оказался более заметным после 9 и более месяцев пребывания в измененных условиях: наблюдался так называемый эффект дозы вмешательства (чем дольше ребенок находился в измененных условиях, тем лучше он развивался).

Улучшения наблюдались в физическом развитии (например, в росте, весе, в размере окружности груди), во всех областях психического развития (по методике Баттелл оценки уровня развития ребенка), по различным показателям социально-эмоциональных отношений (по методике PCERA оценки ранних детско-родительских отношений и методике IAM оценки эмоций ребенка), типам привязанности и показателям поведения привязанности.

С научной точки зрения, эти результаты находятся в соответствии с часто выдвигаемой гипотезой, что наиболее негативным элементом раннего опыта детей в подобных учреждениях является недостаток теплого, заботливого, чувствительного и отзывчивого социально-эмоционального взаимодействия и отношений ребенка со взрослым. Полученные результаты поддерживают предположение, что такой ранний опыт влияет на различные аспекты последующего развития. С точки зрения практики, отдельно проведенное обучение не было столь эффективным. Обучение приводит к большему положительному результату только в сочетании со структурными изменениями. Полученные положительные результаты  должны способствовать  распространению этого опыта на другие  детские учреждения интернатного типа  (дома ребенка, детские дома и т.д.), а также  могут быть полезными  в развитии различных форм семейного жизнеустройства детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей.

Источник: Команда исследователей домов ребенка: Санкт-Петербург, РФ – США. Влияние изменения раннего социально-эмоционального опыта на развитие детей в домах ребенка. – Пер. с англ. Под науч. Ред. Р. Ж. Мухамедрахимова. – М.: Национальный фонд защиты детей от жестокого обращения, 2009. – 296 с. (Российский опыт: инновации в практике).

 afisha - dom rebenka4

«Если нет огня в глазах, то любое образование бессильно»

Мы попросили руководителей СМИ, опытных журналистов и редакторов, высказать свое мнение о качестве современного журналистского образования, сформулировав вопросы следующим образом:

«С чем вам приходилось сталкиваться на практике, работая со студентами, обучающимися журналистике? Есть ли разница между начинающими журналистами, имеющими и не имеющими журналистское образование? Является ли существующее профессиональное журналистское образование на сегодняшний день плюсом для успешного старта в профессии? Если нет, то, каким оно должно было быть, чтобы выполнять эту функцию?»

Ваше мнение о качестве современного журналистского образования?

Андрей Радин,
руководитель службы информации
телеканала «100ТВ»:

– Сейчас много различных вузов выпускает журналистов. Профессия стала модной, и это ведёт к снижению уровня подготовки студентов, приходящих на практику. Если из общей массы один в год остается работать на канале – это уже счастье. Видно, что студентам не хватает специальных знаний и навыков. Базовые знания в процессе обучения они получают, но специальные – не в полном объеме и недостаточного качества.

Нужно больше практики и преподавателей-практиков, так как журналистика быстро меняется. Не хватает также разносторонности образования, индивидуального подхода, воспитания нестандартности мышления. Поэтому и разница между начинающими журналистами с профильным образованием и без него не очень велика. Она, безусловно, есть, но не настолько значительная, чтобы являться существенным плюсом для старта в карьере.

В целом, мне кажется, дело не только и не столько в подготовке студента. Если есть желание, огонь в глазах горит, все нужные знания и навыки приобретаются быстро. Если же нет – любое образование будет бессильно. К сожалению, отмечаю, что именно у выпускников-журналистов огонек в глазах и не горит. Кажется, что на журналистику поступают сейчас в первую очередь для зарабатывания денег, а не с желанием открыть что-то новое, оставить свой след или хотя бы сделать себе имя. Именно уровень заработка, который мифы весьма преувеличивают, приводит многих в профессию, а во время обучения эти мифы разрушаются. Получив диплом, многие понимают, что ни больших заработков, ни стремительной карьеры благодаря телегеничной внешности не будет, и уходят работать в другие сферы. В результате диплом журналиста ежегодно получают 500 человек, а в редакциях работать некому.

Читать далее>>>

Электронный документооборот

1395945_528361497253274_39841446_nУже сейчас законодательство разрешает обмен электронными счетами-фактурами, актами и другими документами. И рано или поздно обмен электронными счетами станет такой же обыденностью, как системы «Банк-Клиент». Какие могут быть дополнительные выгоды от использования межкорпоративного электронного документооборота (e-invoicing)?

Приятного чтения!

Чем поможет финансисту электронный счет-фактура

Пример расчета выгоды от применения обмена электронными счетами фактурами

Будут ли электронные счета-фактуры обязательными?

Автор статьи попытался собрать последние важнейшие новости, чтобы понять, являются ли они предвестниками перехода на обязательный обмен счетами-фактурами в электронный вид.

Вперед к e-invoicing’у, или ФНС заботится о налогоплательщиках

Федеральная налоговая служба хочет помочь бизнесу сократить расходы на оформление документов. Что же такого предлагает ФНС? А предлагает она ни много ни мало, а новую форму счета-фактуры, объединяющую собственно сам счет-фактуру и передаточный документ. Чтобы понять суть реформы — небольшой ликбез.

Электронная первичка и счета-фактуры: медовый месяц закончился – начался быт!

О принятой правительством дорожной карте безбумажных технологий. О реальных проектах, результатах, проблемах и планах.

Системный подход к логистике. Современный взгляд на эффективное управление логистикой

1Конференция по вопросам эффективного взаимодействия грузовладельцев, операторов и перевозчиков, которая прошла в рамках международной выставки Interlogistika, можно сказать, открыла новый сезон мероприятий по логистической тематике 2013/2014 гг.
Само название конференции предполагает рассмотрение комплексных решений в транспорте и логистике с позиций международной практики организации мультимодальных перевозок с участием российских логистических компаний. Какова позиция России среди ведущих логистических держав? Понятно, что она далека от первых мест, но по каким позициям мы конкретно отстаем? А как обстоят дела у наших ближайших соседей по бывшему советскому пространству? Что из себя представляет современная концепция терминально–логистических центров (ТЛЦ) на территории России? Попробуем разобраться…

Проблемой оценки достижений в области логистики специалисты озабочены ровно столько времени, сколько специалисты этой самой логистикой занимаются. Для этого разработана целая серия индексов, самым распространенным из которых является интегральный рейтинг Всемирного банка – LPI (Logistics Performance Index).
Структура этого интегрального рейтинга на сегодняшний день включает следующие опции:
– таможня – эффективность прохождения таможенных процедур;
– инфраструктура – качество логистической (транспортной и информационной) инфраструктуры;
– международные поставки, их направления, периодичность, перечень отправителей и получателей;
– качество логистики и компетентность – уровень компетентности персонала местного рынка логистических услуг;
– контроль – способность отслеживать поставки;
– своевременность – обязательность и надежность местных контрагентов.
Данные показатели сами по себе так же имеют комплексную структуру, как и индекс в целом. Указанные индикаторы позволяют рассмотреть различные аспекты логистики. Так, например, логистические издержки дают оценку всему уровню затрат на обеспечение инфраструктуры, таможенных операций, контролинга и т. п.; показатель компетентности позволяет оценить влияние человеческого фактора на тот или иной логистический процесс. Иначе говоря, индекс, сформированный на основе сопоставления различных критериев, способен отобразить реальные процессы, проходящие в логистике отдельного региона и государства в целом.
Исследования Всемирного банка в области логистики показывают, что Россия «пропускает» вперед не только ведущие страны, но и ближайших соседей – Беларусь, Казахстан, Украину (табл. 1).

Состояние логистики: ранжирование стран по LPI в 2012 году

Таблица

А поскольку за державу становится обидно, то возникает вопрос, на самом ли деле так резко проигрывает наша страна в развитии логистики даже по сравнению с бывшими республиками СССР.
Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать основные факторы и тенденции развития логистики в России по сравнению с мировыми.
Проблемы и барьеры на пути развития логистики и управления цепями поставок в России хорошо известны и сводятся к таким, как:
– недостаток инвестиций (в том числе иностранных) в логистическую инфраструктуру компаний и международных транспортных коридоров;
– длительные сроки окупаемости инвестиционных проектов, высокие кредитные ставки;
– слабый уровень развития транспортной и складской инфраструктуры (в том числе автомобильных дорог);
– низкие темпы ввода новых складских и транспортных мощностей;
– загруженность основных товаропроводящих магистралей;
– отсутствие сформированного рынка 3PL–провайдеров;
– неурегулированность законодательной и нормативной базы в области логистики, а также недостатки земельного законодательства;
– бюрократические барьеры;
– отсутствие действительной системы сертификации логистических услуг, в том числе на основе процедуры ISO;
– недостаток дипломированных логистов и низкий уровень популяризации логистики и управления цепями поставок (УЦП) в средствах массовой информации.
Если сравнивать рынок логистического сервиса в РФ и мире, то при подавляющей доле транспортно–экспедиционных услуг наша страна существенно проигрывает в управленческой логистике и применении концепции УЦП (табл. 2), а по совокупным затратам на логистику лидирует (табл. 3).

Сравнение рынков логистического сервиса в России и в мире, % к итогу

Таблица1

Доля затрат на логистику в % от ВВП страны

Таблица2

Общее состояние дел в логистике не радует, но отчаиваться не стоит. Наступившая стабилизация общеэкономической ситуации в России позволяет надеяться на перелом ситуации в логистике и если уж не догнать наиболее развитые в этом отношении страны, то улучшить качество логистических услуг. Увеличивается количество компаний, которые выделяют структуры управления логистикой. Бизнес уже понимает привлекательность такой услуги, как передача на аутсорсинг специализированным компаниям логистических вопросов. В планы развития транспортной инфраструктуры на среднесрочную и долгосрочную перспективу параллельно со строительством дорог закладываются логистические объекты (центры, склады, площадки и т. д.). Планы компаний верстаются с учетом необходимости сокращения логистических издержек, благо резервы в этой области у большинства компаний есть.
Системный подход – вот в чем нуждается транспортная логистика в России. Специальной программы развития транспортно–логистической инфраструктуры, как известно, нет. Но разработана и широко обсуждается концепция создания терминально–логистических центров (ТЛЦ) на территории Российской Федерации, подготовленная в ОАО «РЖД». Она предусматривает системные решения, регулирующие технологическое и организационное взаимодействие участников процесса перевозок на основе формирования сети терминально–логистических центров в России на базе инфраструктуры российских железных дорог.
Реализация проекта приведет к значительному повышению эффективности национальной транспортной системы страны за счет снижения транспортных издержек, повышения скорости доставки грузов и укрепления ее устойчивости. И это подтверждается зарубежным и имеющимся отечественным опытом: там, где работают логистические центры, скопления вагонов и брошенных составов в портах не бывает.
К выбору площадок для размещения объектов ТЛЦ следует подходить достаточно строго, принимая во внимание следующие факты:
– наличие на станции примыкания достаточного путевого развития и земельных ресурсов для обеспечения эксплуатации комплекса ТЛЦ;
– максимальная близость к крупному транспортному узлу и центру массового зарождения и/или погашения грузопотоков;
– наличие в зоне предполагаемого размещения объектов ТЛЦ свободных (резервных) мощностей инженерных сетей (прежде всего энергетических);
– максимальная близость к основным (федеральным, областным) автомобильным дорогам;
– максимальная близость к городской агломерации. Данный фактор имеет значение как для организации дистрибуционной деятельности ТЛЦ, так и для организации оперативной доставки на терминалы обслуживающего персонала и клиентов;
– наличие резервов пропускной способности железнодорожной инфраструктуры на подходах к станции примыкания.
Для того чтобы обеспечить пакет услуг, отвечающих современным требованиям логистического рынка, ТЛЦ должны включать такие функциональные объекты, как:
– контейнерный терминал, позволяющий принимать и обрабатывать без разрыва состава регулярные контейнерные поезда длиной 71 у. в.;
– контейнерный терминал;
– универсальный терминал для грузов промышленного назначения;
– универсальный складской комплекс;
– терминал тяжеловесных и крупногабаритных грузов;
– терминал минерально–строительных грузов;
– терминал опасных грузов;
– центр таможенного оформления грузов;
– контейнерный сервис–центр.
Это объекты логистической инфраструктуры. А транспортная инфраструктура должна включать:
– железнодорожное путевое развитие (внутреннее и внешнее), пассажирскую платформу;
– сеть автомобильных дорог (внутренних и внешних), включая парковки для легкового и грузового транспорта.
Необходима вся  сервисная  инфраструктура, включая объекты административно–хозяйственного назначения, деловой центр, инженерные сети и сооружения (электроподстанции, системы освещения, водоснабжения и канализации, связь и т. п.), объекты системы безопасности ТЛЦ.
Даже простое перечисление всего необходимого для работы современного центра показывает, что очень немногие действующие ТЛЦ можно признать таковыми.
Далее, технологическая связка «порт – железная дорога» требует наличия дополнительных структур, таких как «сухие порты». Традиционно «сухие порты» (тыловая инфраструктура морских портов) формируют стивидорные компании для увеличения перерабатывающей способности собственной причальной стенки. При этом «сухие порты» являются элементом единого с морским портом технологического процесса, при котором морской порт осуществляет исключительно функции погрузки/выгрузки морских судов, все остальные операции с грузами (хранение, таможенное оформление, накопление судовых партий, дистрибуция и проч.) производятся на тыловых терминалах.
Транспортная компания организует формирование тыловой инфраструктуры для обслуживания грузового морского района (группы морских портов) с учетом оптимизации существующих портовых технологий, собственной транспортной технологии, взаимодействия в системе «железнодорожные перевозки – морские порты».
Такие структуры позволяют вывести с территории морских портов непрофильные операции (хранение, растарка и т. п.), обеспечить консолидацию судовых партий, поездных норм, хранение (в том числе биржевое), а также оказывать дополнительные услуги с добавленной стоимостью.
Транспортные технологии с использованием «сухих портов» позволяют увеличить перерабатывающую способность морских портов, обеспечить повышение эффективности перевозочного процесса, снизить транспортные издержки и инвестиционную нагрузку, обеспечить более быстрый ввод объектов в эксплуатацию, уменьшить вероятность возникновения условий для «брошенных поездов», снизить экологическую нагрузку и загрузку улично–дорожной сети мегаполиса.
Терминально–логистический центр (ТЛЦ) является следующим после «сухого» порта объектом в иерархической вертикали построения терминально–логистической инфраструктуры. Важно, что такой центр в настоящее время уже строится специально созданной управляющей компанией ООО «Белый Раст» в Дмитровском районе Московской области, станция примыкания – Белый Раст Московской железной дороги.
Это проект, разрабатываемый с нуля с учетом мировой практики, обоснование которого выполнено специалистами немецких железных дорог. Согласитесь, что концепция, имеющая в своем активе реализуемый на ее основе проект, заслуживает внимательного к ней отношения.
Сеть ТЛЦ будет формироваться поэтапно. Размещение перспективных ТЛЦ предполагается на маршрутах в местах пересечения международных транспортных коридоров; в крупных мультимодальных транспортных узлах; в привязке к местам генерации погашения значительных грузопотоков, в том числе с учетом проведения значимых мероприятий, например, по подготовке Чемпионата мира по футболу в 2018 году.
Опорная сеть ТЛЦ должна иметь необходимое и достаточное число одновременно вводимых в эксплуатацию объектов, обеспечивающих инфраструктурную возможность организации сетевого бизнес–процесса и, соответственно, достижение интегрального сетевого эффекта.
Самые большие сложности, а отсюда и самое большое отставание нашей логистики от зарубежной связаны с управленческой составляющей (табл. 2).
В идеале именно логистические центры должны мониторить весь транспортный процесс и управлять им. А это предполагает анализ существующей структуры и конфигурации грузо– и вагонопотоков в смешанных сообщениях по принципу их зарождения, маршрутов следования и погашения на основе автоматизированного мониторинга.
Далее на основе процессного анализа разрабатываются предложения по маршрутам следования вагонопотоков для лучшего использования подвижного состава и соблюдения сроков доставки грузов в смешанных и внешнеторговых сообщениях. На основе мониторинга процесса перемещения вагонов и возможностей портов и припортовой инфраструктуры разрабатываются упреждающие меры по их приему и выгрузке, если возникают пиковые нагрузки.
На основании анализа лимитирующих пропускных, провозных и перерабатывающих способностей элементов единой транспортной инфраструктуры на заявленные объемы перевозок разрабатываются предложения по их усилению с учетом работы всего транспортного комплекса –железнодорожных, морских, речных, автомобильных, авиационных, трубопроводных, портовых, складских, терминальных хозяйств и др.
Логистический центр – это структура, функционирующая в определенной области, которая охватывает все виды деятельности, связанные с транспортировкой, логистикой, а также перераспределением товаров как для национальных, так и международных перевозок, обеспечиваемые множеством операторов на коммерческой основе. Операторы могут быть собственниками или арендаторами сооружений и распределительных узлов (товарных складов, центров распределения, хранилищ, служб грузоперевозчиков и др.), которые будут созданы в логистических центрах. Чтобы соответствовать правилам свободной конкуренции, логистические центры должны обеспечивать доступ всем компаниям, занимающимся различными видами деятельности.
Для согласованных совместных действий и коммерческой кооперации участников перевозок важно, чтобы логистический центр управлялся единой и независимой юридической структурой, предпочтительно действующей на принципах государственно–частного партнерства. И, наконец, логистический центр должен функционировать в соответствии с европейскими стандартами, в том числе и стандартами качества, служащими базой для сбалансированных коммерческих транспортных решений.
Безусловно, данную концепцию можно критиковать, находя в ней недостатки. Взять хотя бы такое спорное базовое положение: целью концепции является создание системы логистических центров. А ведь цель логистики – это прежде всего управление товаропотоками. Но лучше сырая концепция, чем вообще никакой. Во всяком случае документ, который можно рассматривать и корректировать, есть. Отличительная черта его – при разработке учитывался международный опыт, а значит, есть надежда, что в перспективе российские логисты поднимутся в мировой табели о рангах на более высокие места, а национальный логистический бизнес будет соответствовать мировым представлениям о нем.

Ирина ПОЛЯКОВА,
обозреватель «ТР»,
кандидат экономических наук

Источник: http://www.transportrussia.ru

Изображение 098Может ли специалист по логистике, который получил образование десять лет назад, оставаться действительно квалифицированным и сегодня, когда отрасль развивается, и постоянно появляются новые инструменты для работы?

Ответ очевиден. Именно поэтому ЦНТИ «Прогресс» уже много лет проводит курсы повышения квалификации для специалистов по логистике. Наши эксперты регулярно обновляют программы и создают новые семинары, чтобы улавливать изменения рынка, удовлетворять потребности наших Клиентов и предлагать только актуальную информацию. Вы сможете продвинуться вверх по карьерной лестнице, будете общаться с людьми, которые также заинтересованы в дальнейшем развитии, обменяетесь опытом с коллегами из других регионов, подтвердите свой профессиональный статус.

Обучение логистов в ЦНТИ «Прогресс» это:

  • Актуальные темы.
  • Высококвалифицированные лекторы.
  • Новые семинары, которые специально разработаны по пожеланиям слушателей.

Посмотрите анонс ближайших семинаров:

Новый Семинар «Логистика современного предприятия»
2  — 4 декабря 2013 года, Москва

Семинар «Управление закупками и снабжением»

Изображение 094Новый Семинар «Сокращение логистических затрат в производственной компании. Координация между подразделениями для оптимизации затрат в логистике»
9 — 11 декабря 2013 года, Москва

Семинар «Управление закупками и снабжением: эффективная работа с поставщиками»
9
  — 12 декабря 2013 года, Москва

Семинар «Логистика и склад современного предприятия»
16  — 20 декабря, Санкт-Петербург

Новый Семинар «Закупки и снабжение на предприятии — инновационный подход. Участие в закупках для государственных и муниципальных нужд»
27
  — 29 января 2014 года, Москва

Качество обучения:

Мы стараемся создать все условия, чтобы обучение было максимально продуктивным и комфортным. Поэтому нам особенно важно мнение наших слушателей. Ознакомьтесь с отзывами участников семинаров по логистике.

Бонусы:

Помимо насыщенного обучения участников семинара ждут экскурсионные программы, сборники информационно-справочных материалов, а также бесплатные ежедневные обеды и кофе-брейки.

Взаимодействие структурных подразделений компании для мобилизации потенциала складского хозяйства

Многие компании в последние время проходят через такой этап своего развития, как расширение деятельности, а как следствие, увеличение грузооборота. И, как правило, вопрос, сможет ли склад справиться с увеличением грузооборота не является первостепенным. В последствии выплывают проблемы на складе: очередь на отгрузку и погрузку, неточная, с ошибками  и несвоевременная комплектация заказов,  потери товара на складе и т.д. Полный список складских проблем столь масштабный, что перечислять их в рамках данной статьи автор считает не целесообразным. После обострения ситуации наступает следующий этап – попытка решить вопрос повышения эффективности работы склада, как звена затратного и не приносящего в чистом виде доход, но отвечающего за уровень логистического сервиса.

Средства для расширения складских мощностей любая, даже довольно успешная компания, выделить оперативно не в состоянии. Да и сам процесс строительства или покупки нового склада,  поиск поставщика складских услуг весьма длительный и трудоемкий. Руководство компании, к сожалению, не всегда в состоянии оценить важность и значимость склада, как структурной единицы, в общем процессе. Чаще склад рассматривается как некая «коробочка», которая располагает возможностью переработать абсолютно неограниченный объем товаров за максимально короткие сроки, при этом соблюдать максимальные показатели по уровню обслуживания. И тут возникает ситуация, когда руководители компаний не реагируют на должном уровне на предложения ответственных за складскую деятельность должностных лиц. На это есть несколько причин:

  • Недопонимания руководства компании важности инвестиций в склад;
  • Тотальное сокращение издержек;
  • Влияние более сильных подразделений;
  • И самое банальное – отсутствие средств  для инвестиций.

Надо учитывать, что в настоящее время база, на которой располагается складская инфраструктура в России, далека от современных технологий. Это склады старой постройки с соответствующим шагом колонн, высотой перекрытий, организации погрузочно-разгрузочного фронта и подъездных путей. В рамках таких складов организовать рационально и грамотно грузопереработку очень сложно, а иногда просто невозможно. Учитывая отсутствие перспектив развития складской инфраструктуры, менеджеры должны выявить перспективы оптимизации складского процесса.

Итак, какие проблемы при аудите склада обычно выявляются:

  1. Недостаток складских площадей;
  2. Недостаток складской техники;
  3. Нехватка персонала и его квалификация;
  4. Увеличение количества случаев потерь товаров на складе;
  5. Пересортица;
  6. Увеличение брака (повреждение товара или товароносителя) на складе;
  7. Не соответствует условиям хранения товаров.

Как решать выявленные проблемы?

Прежде чем вырабатывать мероприятия для изменения ситуации, надо вспомнить, что склад является обеспечивающей системой, не приносящей доход (за исключением тех случаев, когда склад оказывает клиентам логистические услуги, но такой вариант в данной статье не рассматривается). Поэтому склад должен соответствовать требованиям тех подразделений, с которыми он взаимодействует, то есть (Схема 1): отдел закупок и отдел продаж (коммерческий отдел). С транспортной службой склад тоже имеет непосредственные контакты, но транспорт так же является обеспечивающей системой.

7

Необходимо четко проработать требования к складу, четко их сформулировать и донести до руководства склада. Какие требования это могут быть:

  • Сократить сроки приемки поступающих на склад партий;
  • Выделить зону для хранения конфликтных партий;
  • Увеличить точность сборки;
  • Контроль изменения кодов товаров при приемке и т.д.

Требований может быть достаточно много, выше перечислены самые основные. Кроме того, необходимо обеспечить их точность и измеримость. Например, повысить точность сборки до 97%. Это означает, что допускаются ошибки всего в 3% собранных заказов. Когда речь идет о сокращении срока приемки товара, то необходимо точно определить эти сроки (разгрузка и приемка партии за 20 минут), и так далее. В зависимости от этих требований будут формироваться данные о потребной мощности склада. В данном случае под мощностью склада будем принимать:

  • Потребную складскую площадь;
  • Необходимое число персонала склада;
  • Виды и количество техники (штабелеры, гидравлические тележки, погрузчики и т.д.);
  • Складское оборудование для хранения товарно-материальных ценностей – виды, технические характеристики и количество стеллажей, мезонинные конструкции и т.д.).

Но давайте вспомним, что в статье речь идет о пересмотре деятельности действующего склада, а соответственно, мы не учитываем возможности серьезно увеличивать складские мощности. Те меры, которые необходимо предпринять, должны быть в большей степени административными. То есть задача заключается в том, чтобы провести аудит складской  инфраструктуры на соответствие требованиям, предъявляемым к нему подразделениями компании. И то, что склад им не соответствует в должной мере, не является обычно неожиданностью.

Именно поэтому необходимо совместными усилиями различных подразделений корректировать требования к складу, приводя их в соответствие с реальной ситуацией. Из этого вытекает, что не только складу должны спускаться требования, но и склад должен быть инициатором неких изменений для достижения наилучшего результата для компании в целом. В каких направлениях может действовать менеджмент склада, чтобы выявить и решить проблемы склада, и не только склада, – одного из самых затратных структурных единиц компании.

Взаимодействие с отделом закупок.

1-ым этапом для выявления потенциала склада должна быть плотная работа с отделом закупок. Необходимо добиться от отдела закупок информации по планам работы с запасами.

  1. 4Определение уровня среднего и минимального запаса необходимо для того, чтобы выявить фактическую потребность в складских мощностях и грамотного выделения зон хранения на складе. Часто проблемы поиска товара на складе заключаются в том, что товар может находиться в разных участках зоны хранения. Хорошо, если на складе успешно функционирует адресная система хранения, прошитая в информационную систему. Но без автоматизации этой технологии должного эффекта добиться практически невозможно
  2. Равномерность поступления на склад товарно-материальных ценностей в определенный период. В данном случае целесообразно учитывать коэффициент неравномерности поступления грузов. Чем выше этот коэффициент, тем больше потребная мощность склада. Минимизация неравномерности поступления – это задача и функции отдела закупок

5Чтобы определить, во что компании обходится неравномерность поставок (впрочем, как и отгрузок) необходимо выявить простои и переработки в работе склада и оценить их стоимость. Один из вариантов определения затрат, связанных с простоями и переработками приведен ниже.

6Где,  Инеравн – издержки в связи с неравномерностью работ

Т – продолжительность смены

с – уровень оплаты труда нормативный (руб./тонна)

с1— уровень оплаты труда при переработках (руб./тонна)

s – норма выработки (тонн/час)

r – реальная производительность (тонн/час)

  1. Решение вопроса о неликвидах всегда является болезненным, если нет в данном вопросе политики.
Пример. Проводя аудит на одном из региональных складов довольно крупной компании, наша команда выявила неликвиды, которые составили около 27% от всего складского запаса. Среди ряда проблем этого склада была катастрофическая нехватка складских мощностей. Ситуация была столь сложная, что довольно часто поставки срывались из-за отсутствия возможности разместить товары на хранение. Разумеется, бороться с ними, в данном случае — очень дорогостоящее мероприятие. Но содержать их на складе на самом деле еще дороже.

Структуру проблем из-за  содержания запасов можно представить следующим образом:

  • Затраты на хранение;
  • Стоимость замороженных денежных средств;
  • Нерациональное использование площади склада, при ее дефиците;
  • Моральное устаревание и ухудшение внешнего вида товаров.

Инициатором борьбы с неликвидами должен выступать отдел закупок. Но если он ничего не предпринимает, то менеджер склада может (а иногда просто обязан) представить руководству компании информацию о том,  какова сумма замороженных в неликвидных товарах денежных средств. После того, как будет выявлена эта сумма, ни один руководитель не останется в стороне от проблемы с неликвидами.

Определение суммы замороженных в неликвидных товарах денежных средств:

2

4. Унификация и стандартизация товароносителей.

Еще один немаловажный фактор работы склада – это увеличение скорости приемки товаров, сокращение времени на эти операции, увеличение пропускной способности разгрузочного фронта, уменьшение времени простоя автотранспорта под разгрузкой. Для решения этой задачи необходимо проанализировать:

  • В какие временные диапазоны прибывает транспорт;
  • На  каких  товароносителях  (паллетирован ли груз или нет);
  • Каков средний размер партий;
  • Сколько времени необходимо для приемки поступающих партий.

С точки зрения затрат для склада, конечно, самым оптимальным вариантом поступления товаров будет полностью паллетированые поставки. Но здесь необходимо обеспечить минимум совокупных издержек по транспортировке и грузопереработке. То есть добиться минимума удельных затрат на единицу продукции. А это уже задача отдела логистики или закупок, поскольку именно эти подразделения обладают достаточной полнотой информации для принятия решений. Склад, в свою очередь, должен обеспечить данными о затратах, которые несет компания по приемке товаров на различных товароносителях (поддон или короба).

К этим расходам можно отнести:

  • Стоимость труда:
    — грузчиков,
    — карщиков,
    — приемщиков.
  • Использование грузоподъемной техники.
  • Стоимость упаковочных материалов (в случае комплектации грузовой единицы самостоятельно на складе).

Еще раз подчеркнем: применение паллетированных партий при поставках от поставщиков не всегда, к сожалению,  является оптимальным. Чем больше расстояние от поставщика до склада компании, тем выше целесообразность использования подвижного состава (грузовых автомобилей, железнодорожных вагонов, контейнеров) максимального  по грузоподъемности. Решение о целесообразности выбора того или иного варианта – это задача общая: склада и отдела закупок.

Взаимодействие с отделом продаж (коммерческим отделом).

Следующий вопрос, который затрагивает склад – это увеличение скорости и точности отгрузки. Как его можно решить? Для этого необходимо определить, что требуется складскому персоналу для решения поставленной задачи, в чем заключается причина большого количества ошибок. Как правило, внутри склада технологический процесс не соответствует оптимальному варианту. Это могут быть и расположение зон комплектации, и  такая банальная вещь, как освещение складского помещения, и   недостаточная численность комплектовщиков, недостаточный контроль при комплектации и отгрузке заказов и прочее. Среди причин, из-за которых возникают трудности с комплектацией заказов,  — недостаточный информационный обмен между складом и отделом продаж. Часто заказы на комплектацию и отгрузку поступают спонтанно, непосредственно в момент получения заявки от клиента. А информация, о том, когда каждая конкретная партия будет отгружаться, на склад поступает далеко не всегда. В результате заказы комплектуются по мере поступления информации, а не по срочности отгрузок. Результат – ряд скомплектованных заказов ждут отгрузки, при этом клиенты ждут, пока скомплектуют их заказы.

Пример. На складе готовой продукции производственного предприятия  заказ формируется по мере поступления информации о нем из отдела отгрузок. Предприятие производит электротехническое оборудование. Товар штучный, мелкий по размеру, различия в продукции незначительные. Кодировка товара может отличаться последними двумя цифрами из 12-тизначного кода. После того, как заказ сформирован, он может ожидать клиента 2-3 недели, потому как в отношениях данного предприятия и его клиентов существуют существенный пробел – в договорных отношениях не прописаны сроки отгрузки. Так как на складе катастрофически не хватает площадей, то складской персонал каждое утро вывозит готовые партии к отгрузке на пандус, а каждый вечер завозит неотгруженное назад в склад.[1]

Решение данной проблемы на словах достаточно простое, а на деле часто вызывает сопротивление отдела продаж. Заключается оно в предварительном планировании отгрузок. Метод весьма распространенный и сводится он к ограничению срока подачи заявок клиентами. Необходимо обговорить с клиентами вопрос, до какого момента принимаются заявки, чтобы отгрузка была произведена на следующий день. Если заявка поступает после оговоренного срока, то заказ будет отгружен через сутки. Эта схема позволяет складскому персоналу планировать свою деятельность и потребную численность персонала. Кроме того, для клиента определяется временной интервал момента отгрузки, то есть мы фиксируем время, в которое клиенту будет отгружен его заказ. Часто эти меры вызывают протест у «коммерсантов», так как они должны пересматривать свои взаимоотношения с клиентами, а это затрагивает маркетинговые и юридические стороны. Для преодоления данного препятствия до клиентов необходимо донести, что в первую очередь временные ограничения на подачу заявки вносятся для их же блага. Но и склад в свою очередь должен выполнять свои обязательства перед клиентами.

Что обеспечивают клиентам ограничения сроков подачи и отгрузки заказов:

  • Оперативность отгрузки. Очереди и ожидания сокращаются, а значит затраты клиента на обеспечение данной партии товара тоже сокращаются;
  • Показатель качества отгрузки в таком случае также изменяется. Так как вводится элемент плановой системы, то растет и точность комплектации, а количество ошибок (пересортицы, недовложений и т.д.) сокращается.

Вывод

Для оперативной мобилизации складской деятельности без крупномасштабных капиталовложений в первую очередь необходимо провести аудит фактического состояния дел с целью выявления резервов. В процессе данной проверки следует особое внимание уделить основным двум направлениям: оптимален ли уровень запасов на складе (отдел закупок) и есть ли возможность сократить неравномерность поставок и отгрузок (отдел закупок и отдел продаж).

По результатам аудита необходимо реализовать следующие мероприятия:

  1. Составить план поставок;
  2. Составить план отгрузок;
  3. Определить оптимальный  товароноситель  при  поставках  на  склад;
  4. Определить минимально-допустимый, средний и максимальный запасы;
  5. Разработать программу сокращения неликвидов на складе.

Все эти мероприятия касаются только тех вопросов, которые склад не в состоянии решить собственными силами и требуют плотной работы подразделений компании. По результатам данных операций не только склад выстраивает более эффективно свою работу, но и те отделы, с которыми он взаимодействует. Снижается неопределенность в повседневной деятельности данных подразделений.

Но, все-таки, достаточно часто возникают сложности при продвижении в жизнь мероприятий, которые, в общем, можно назвать базовым этапом при реорганизации склада. Эти сложности  связаны с нежеланием отдельных членов коллектива принимать вышеперечисленные меры. В таком случае необходимо предоставить руководству компании данные о тех затратах, которые несет компания в связи с выявленными проблемами.

№ п./п. Вид издержек Составляющие
1 Сумма неликвидов, руб. 2
2 Количество случаев ошибок при комплектации заказов Перечислить причины
3 Затраты компании в связи с неравномерностью поставок и отгрузок (простои и переработки на складе) 6Где,  Инеравн – издержки в связи с неравномерностью работ

Т – продолжительность смены

с – уровень оплаты труда нормативный (руб./тонна)

с1— уровень оплаты труда при переработках (руб./тонна)

s – норма выработки (тонн/час)

r – реальная производительность (тонн/час)

Деятельность по повышению эффективности действующего склада зависит не только от внутренних планировочных решений, от количества техники и персонала, и в целом складского помещения. Нельзя упускать и такой момент, как межфункциональная координация. На семинарах при проведении игры относительно координации действий между отделами, часто выясняется, что виновен какой — угодно отдел, но только не тот, за который отвечает каждый  участвующий в игре. У склада, в частности, всегда виноваты коммерсанты и закупщики. А у коммерсантов соответственно закупщики и склад и т.д. Но дело не в том, что это —  всего лишь игра, а в том, что в игре описываются реальные проблемы в реальных компаниях. И решить их можно только сообща.

Автор: Грязнова Ольга Сергеевна
Тренер-консультант
Logist-ICS
Журнал: Логистика сегодня

[1] Автор намеренно приводит примеры, отражающие печальный опыт, в надежде, что читатель по результатам прочтения данной статьи другими глазами посмотрит на функционирование собственного склада.

Понимая значимость и возросшую потребность в оптимизации затрат на предприятиях, ЦНТИ «Прогресс» разработал новый семинар:

«Сокращение логистических затрат в производственной компании. Координация между подразделениями для оптимизации затрат в логистике»
9  — 11 декабря 2013 года, Москва

Уважаемые коллеги, друзья!

 

speech-bubbles1На портале Блог ЦНТИ «Прогресс» мы создаем новый формат общения и открываем новую страницу –  «Форум профессионалов». Здесь будут публиковаться интервью с преподавателями семинаров и тренингов, отзывы наших слушателей и  комментарии наших экспертов. Те специалисты, кто уже прошел обучение в ЦНТИ «Прогресс» и те, кто планирует приехать в наш Учебный центр, смогут задавать на странице Форума вопросы, делиться своими мыслями, знаниями и опытом. «Форум профессионалов» – это площадка для профессионального общения специалистов всех отраслей экономики, здесь вы получите обратную связь и поддержку не только преподавателей наших семинаров, но и коллег со всей страны.

Стратегические ориентиры управления человеческими ресурсами: новые роли HR менеджеров и специалистов российских компаний

Развитие бизнес-партнерства — стратегическая перспектива управления человеческими ресурсами

История развития кадровых служб российских компаний относительно короткая, но бурная. Из отдела кадров начала 1990-х гг. они превратились в департаменты по работе с персоналом, которые имеют разветвленную структуру и широкий спектр функций, начиная от поиска кандидатов на вакантную должность и заканчивая диагностикой организационной культуры и морально-психологического климата в организации.

По мере расширения сферы функциональной деятельности кадровой службы и пополнения ее состава профессиональными сотрудниками, специалистами в области управления персоналом, изменяется ее положение в структуре властных отношений организации. Статусные позиции HR-менеджеров и специалистов укрепляются в связи с тем, что они постепенно включаются в процессы стратегического управления компанией. В настоящее время линейные менеджеры крупных компаний, где сформированы полноценные кадровые службы, не решают практически ни одного вопроса, связанного с управлением человеческими ресурсами, без участия HR-менеджеров и специалистов. В этих компаниях HR-менеджеры закрепили за собой определенные зоны ответственности: они контролируют динамику производительности труда, текучести персонала, влияют на структуру и качество человеческих ресурсов организации, на формирование корпоративной культуры.

Таким образом, можно констатировать, что в компаниях с развитой структурой менеджмента кадровые службы, и соответственно их сотрудники, играют одну из ключевых ролей в управлении персоналом. Однако чаще всего эта роль ограничивается уровнем реализации стратегических решений, принимаемых топ-менеджментом компании. И лишь немногие руководители кадровых служб являются членами команды топ-менеджмента. Отстраненность от процесса принятия стратегически важных решений делает позицию отдела по работе с персоналом более слабой по сравнению с другими подразделениями: финансовой службой, отделом маркетинга и отделом логистики. И, как следствие, возникают дополнительные ограничения на пути развития человеческих ресурсов организации. Как можно разрешить данное противоречие?

Практика эффективного менеджмента дает ответ на поставленный вопрос. Это — развитие бизнес-партнерства в управлении персоналом. Однако далеко не все руководители и HR-специалисты понимают, что такое бизнес-партнерство в HR, кто такой HR бизнес-партнер и какие конкурентные преимущества привносит институт бизнес-партнерства в HR. Как отмечают специалисты Центра HR-технологий «Персона Грата», существуют две тенденции в понимании HR бизнес-партнерства. Одна – подтверждающая данный феномен (36% опрошенных специалистами Центра HR-ов относят себя к HR бизнес-партнерам). Вторая – тенденция к сохранению функций HR-ов в прежних узких рамках, ограниченных функциями операционного менеджмента (51% опрошенных HR-ов не видят себя в роли HR бизнес-партнера)1. Данные опроса свидетельствуют, что большинство HR-ов не включены в процессы принятия стратегических решений. На это обстоятельство в свое время обратила внимание Ю. Бевзенко, партнер компании по подбору руководящего персонала и кадровому консультированию «BPO Executive search & Consulting», выразив сожаление по поводу того, что «зачастую в российских компаниях HR-директора навсегда «погрязают» в двух функциях: подбор персонала (причем, внутренними силами) и обучение».2И все же, несмотря на неоднозначное отношение к бизнес-партнерству в HR, несмотря на сложность его развития и относительно низкие темпы внедрения, данный институт постепенно входит в повседневную жизнь менеджмента компаний, ориентированных на рост организационной эффективности.

Чем обусловлено развитие бизнес-партнерства в HR-е?

По мнению А. Шахбазова, «внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен»3.

На наш взгляд, в высказывании А. Шабахова обращено внимание на ключевую проблему управления человеческими ресурсами большинства российских компаний, суть которой в том, что деятельность кадровой службы очень слабо связана с бизнес-стратегией компании. В условиях, когда человеческие ресурсы становятся критически важным фактором развития бизнеса, такое положение дел не может удовлетворять ни собственников, ни руководителей компаний.

Что представляет собой HR бизнес-партнерство?

HR бизнес-партнерство: понятие, основные характеристики

Прежде чем перейти к характеристике HR бизнес-патнерства, определим понятия «партнерство» и «бизнес-партнерство». В социальном смысле партнерство – это система институтов и механизмов достижения согласия между заинтересованными сторонами. К важнейшим институтам достижения согласия относятся система трудовых договоров, система контрактов; в свою очередь к важнейшим механизмам достижения согласия относится переговорный процесс.

Партнерство в бизнесе – это такой вид партнерства, при котором заинтересованные стороны (партнеры) несут как солидарную, так и личную ответственность за результаты развития бизнеса, компании. С экономической точки зрения это может быть имущественная или финансовая ответственность. Целью такого партнерства является достижение совместных результатов (экономических, финансовых), больших по сравнению с теми, которые мог бы достигнуть каждый партнер в отдельности.

Как видно из приведенных определений, бизнес-партнерство – это система горизонтальных отношений между заинтересованными сторонами (группами), в основе которых — сотрудничество и распределение ответственности за достижение бизнес-результатов.

В этом смысле HR бизнес-партнерство предполагает сотрудничество руководителей, линейных менеджеров, HR менеджеров и специалистов в управлении человеческими ресурсами компании, а также делегирование полномочий HR менеджерам и специалистам в подготовке стратегических решений в рамках их компетенции, а, следовательно, принятие ими ответственности за бизнес-результаты, обусловленные влиянием человеческого фактора.

По словам Дворман М., директора по персоналу рекрутинговой компании Adecco Group Russia, «…HR-партнер — это подход компании к управлению человеческими ресурсами в целом, который может реализовываться как одним человеком, там и целым отделом. Основная отличительная черта HR-партнера — это полная вовлеченность в бизнес-процессы компании, когда HR принимает решения совместно с другими департаментами. При этом главной функцией HR-партнера является проактивная поддержка бизнеса»4.

HR бизнес-партнерство приводит, с одной стороны, к повышению статуса кадровой службы и ее руководителя, который становится членом команды топ-менеджеров, а с другой – к повышению ответственности HR-ов за экономическую эффективность решений, относящихся к управлению человеческими ресурсами.

Развитие бизнес-партнерства в сфере HR может сопровождаться структурными преобразованиями в кадровой службе, а может ограничиваться изменением ролевого репертуара HR менеджеров и специалистов. Все зависит от философии компании и идеологии, которой придерживаются ее руководители. Так, Старикова А., генеральный директор РКА-Консалтинг считает, что HR бизнес-парнер – «скорее роль, нежели структурная единица. От бизнес-партнера ждут, что он рассматривает направления и цели своей деятельности, исходя из целей и направлений бизнеса»5. По мнению Лаптева Е., ведущего консультанта департамента HR-рекрутмента компании «Antal Russia», HR бизнес-партнер – это своеобразный менеджер проекта, с помощью которого повышается эффективность HR-процессов6.

Независимо от того, вводится ли новая штатная единица – HR бизнес-партнер или изменяется роль и статус руководителя кадровой службы, развитие HR бизнес-партнерства приводит к появлению новых задач и функций в управлении человеческими ресурсами компании. К числу таких задач относятся:

  • создание некопируемых конкурентных преимуществ компании посредством формирования уникальных человеческих ресурсов;
  • обеспечение соответствия HR политики и HR практик бизнес-стратегии компании;
  • создание инновационной организационной среды, развивающей внутриорганизационное предпринимательство.

К новым функциям в управлении человеческими ресурсами относятся:

  • стратегическое кадровое планирование: разработка кадровой стратегии, согласованной с бизнес-стратегией компании, разработка на ее основе кадровой политики, охватывающей все направления работы с персоналом, начиная с поиска новых сотрудников и заканчивая увольнением/ (высвобождением) персонала;
  • управление человеческим капиталом компании: определение профиля человеческого капитала, оценка человеческого капитала, определение направлений и методов работы с ключевыми сотрудниками;
  • разработка инвестиционных программ в развитие человеческого капитала компании: определение приоритетных направлений инвестирования в развитие персонала, оценка отдачи от инвестиций, мониторинг изменений в человеческом капитале компании;
  • конкурентная разведка на рынке труда: оценка сильных и слабых сторон компании на рынке труда, оценка текущих и перспективных возможностей и угроз на рынке труда, определение стратегий работы компании на рынке труда.

Указанные выше функции предъявляют высокие требования как к HR менеджерам и специалистам, так и к линейным менеджерам. HR менеджеры и специалисты должны разбираться в бизнесе и экономике предприятия, а линейные руководители должны быть более искушенными в управлении человеческими ресурсами. HR менеджеры и специалисты должны обладать компетенциями в области планирования человеческих ресурсов, а также в области организационного дизайна и организационного развития. HR менеджеры и специалисты должны обладать навыками экономического анализа, в том числе анализа рынка труда.

Если руководство компании принимает решение о введении новой штатной единицы – HR бизнес-партнера, то перед ним встает вопрос об определении функционала данного сотрудника, о разграничении его полномочий и полномочий руководителя кадровой службы (HR дженералиста). Очень часто руководство компаний не видит различий в сфере компетенций и в функциях HR бизнес-партнера и HR дженералиста, поэтому введение новой позиции не изменяет ситуацию по существу, и бизнес-партнерство не развивается. Вместо сотрудничества создаются условия для конкуренции между HR менеджерами, разгорается борьба между ними «за место под солнцем».

Так в чем же различия между HR бизнес-партнером и HR дженералистом?

Опираясь на анализ имеющихся публикаций по теме, можно выделить следующие различия в функционале данных сотрудников.

Различия в функционале HR бизнес-партнера и HR дженералиста

HR бизнес-партнер HR дженералист
Разрабатывает совместно с топ-менеджментом компании HR стратегию и HR политику, осуществляет контроль реализации HR политики Реализует HR политику компании
Совместно с топ-менеджментом компании планирует HR-программы, обеспечивающие поддержку бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе Участвует в разработке HR-программ, отвечает за их реализацию
Выстраивает систему внутренних и внешних коммуникаций для осуществления и развития HR бизнес-партнерства Выстраивает систему внутренних коммуникаций для оперативного управления человеческими ресурсами (рекрутмент персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала, вознаграждение персонала)
Определяет принципы бюджетирования на развитие персонала, критерии экономической оценки инвестиций в персонал Готовит проект годового бюджета на развитие персонала, контролирует его исполнение
Определяет принципы оценки персонала, контролирует их соблюдение Реализует программы организационных изменений в части управления человеческими ресурсами
Разрабатывает совместно с топ-менеджментом компании программы организационных изменений Готовит проект годового бюджета на развитие персонала, контролирует его исполнение
Участвует в формировании корпоративной культуры Транслирует корпоративную культуру сотрудникам компании

Из таблицы видно, что ключевое различие – это степень вовлеченности в процессы стратегического управления компанией, а, следовательно, уровень ответственности за достижение бизнес-результатов. Вполне понятно, что у HR бизнес-партнера эти показатели значительно выше, чем у HR дженералиста.

Если руководство компании понимает необходимость развития HR бизнес-партнерства, но не считает целесообразным вводить специальную штатную единицу, дабы не усложнять и не запутывать процесс управления человеческими ресурсами, то в этом случае важно определить, как изменяются роли сотрудников кадровой службы в связи с повышением их ответственности за достижение бизнес-результатов и за обеспечение организационной эффективности.

HR бизнес-партнерство и новые роли HR менеджеров и специалистов

Д. Ульрих был одним из первых, кто обратил внимание на изменение роли HR менеджеров в связи с развитием стратегического управления человеческими ресурсами и включением HR менеджеров в процессы создания стоимости компании. В книге «Защитник человеческих ресурсов» (Human Resource Champions), опубликованной в 1997 г. он выделил четыре основные роли HR менеджеров: стратегический партнер; агент изменений; защитник интересов работников; эксперт в области администрирования HR-процессов – которые связывают между собой стратегический и операциональный уровни управление человеческими ресурсами. Представим эту связь графически.

Бизнес-процесс
 Стратегический уровень  таблица Операциональный уровень
Люди
Рис. 1. Модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства Д. Ульриха7.

Ориентация на бизнес-результаты (развитие стратегического подхода), по мнению исследователя, требует от HR менеджеров освоения новых ролей: стратегического партнера и агента изменений. Как стратегический партнер HR менеджер отвечает за согласование HR-стратегии с бизнес-стратегией, а как агент изменений инициирует организационные преобразования, предполагающие более эффективное использование человеческого капитала компании.

К настоящему времени, по мнению самого Ульриха, в управлении человеческими ресурсами произошли существенные изменения, и к ранее выделенным ролям добавилась еще одна – роль лидера. Она предусматривает не только лидерскую компетентность HR-а, но и его способность к построению системы лидерства в компании. Роль административного эксперта трансформировалась в роль профессионального (HR) эксперта. Освоение HR-ами ролей стратегического партнера, агента изменений и лидера человеческих ресурсов отражают развитие HR бизнес-партнерства.

Дж. Салливэн, профессор университета Сан-Франциско, исполнительный директор компании Dr. John Sullivan & Associates предложил отличную от Ульриха модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства, которую он назвал «Пять уровней вклада HR» (рис. 2)8.

пирамида

Рис. 2. Модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства Дж. Салливэна.

Также, как и в модели Ульриха, в ней обеспечивается связь между стратегическим и операциональным уровнями управления человеческими ресурсами компании. Однако, на наш взгляд, Салливэн говорит не столько о новых ролях, сколько о функциях управления человеческими ресурсами применительно к стратегическому, тактическому и операциональному уровням менеджмента.

На наш взгляд, модели Ульриха и Салливэна – это не альтернативные предложения ролевого репертуара HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства, а разный фокус зрения на деятельность сотрудников кадровых служб, включенных в процессы разработки и реализации бизнес-стратегии компании и связанные с ними процессы обеспечения организационной эффективности.

Подводя итог размышлениям о стратегических ориентирах управления человеческими ресурсами в российских компаниях, отметим, что превращение российских HR менеджеров и специалистов в бизнес-партнеров – это в первую очередь дело рук самих HR менеджеров и специалистов. Как правильно подметила Kerry Simpson, HR бизнес-партнер Royal & Sun Alliance: Вы можете быть искушенным HR практиком, вы можете создать лучшие в мире HR-политики и знать трудовое законодательство в совершенстве. Однако если вы не сможете применять свои знания и умения прагматично, так чтобы их восприняли люди, не работающие в HR, то вы не станете успешным бизнес-партнером.

Минина В.Н. (СПбГУ, факультет социологии)

[1] Модель компетенций HR бизнес-партнера // http://www.hrmedia.ru/node/592 [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

[2] Батурина О. Компетенции и роль HR-менеджера //Кадровый менеджмент, 2.10.2003 //http://www.jobs.ua/hr/manager/o_hr_specialistah/93/  [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 21.06.2013].

[3]  Шахбазов А.  HR-бизнес-партнер ― кто он? // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/1732357/ [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013]

[4]  HR бизнес-партнер: кто и зачем? // Биржа плюс Карьера» № 1. 18 января 2012.

[5] Чилиняк А. HR бизнес-партнерство: три схемы внедрения // Журнал «Штат». 09.0.2.2013 // http://www.rpa-consult.ru/news/article.shtml?nid=107 / [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

[6] HR-бизнес-партнер //http//planetahr.ru/publication/3342/ [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

[7] Источник: Ulrich, D. (1997) Human resource champions. HBS Press, Boston.

[8] Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы. Понимание роли управления человеческими ресурсами в контексте модели «Пять уровней вклада HR» // http://www.management.com.ua/hrm/hrm125.html?print [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

Рожден, чтобы бежать

hrЕсли японец проработал в одной корпорации 40 лет, то это нормально. Если россиянин работает в одной компании больше 10 лет — это выглядит странно…  Для многих  уже стало привычкой увольняться и искать новую работу раз в год-два, а так называемые «летуны» составляют все больший процент соискателей. Почему же россиянам не сидится на месте?

В поисках счастья

В эпоху СССР ситуация была строго противоположная: переступив после окончания вуза порог завода, гражданин, как правило, выходил обратно уже с сединой и наградными часами на память. Увольняться никто не спешил, потому что объем работ, зарплаты и условия труда были примерно одинаковыми на всех предприятиях, и не было смысла менять один завод на другой, точно такой же. Вне завода занять себя другой работой было тоже проблематично: собственный бизнес не откроешь, фрилансом не займешься, да и статья за тунеядство, грозившая 2-5 годами строгого отдыха в Сибири, добавляла остроты ощущениям.

После развала Союза частные компании стали расти, как грибы, и отечественные работники вспомнили давно позабытую поговорку «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше». И начались метания в поисках лучшей зарплаты, лучших условий труда, лучшего работодателя. «В среднем современные российские работники трудятся на одном месте 2–2,5 года, — говорит Ольга Савостьянова, консультант по подбору персонала EMG Professionals. — Безусловно, существуют исключения, когда люди работают в одной компании намного дольше, вплоть до выхода на пенсию. Как правило, желание трудиться в одной организации обусловлено ее стабильностью, брендом работодателя, условиями, рабочими задачами, компенсациями со стороны работодателя и т. д.».

Получается, что большинство российских работодателей не подходит по указанным выше критериям, в противном случае средний возраст работы на одном месте составлял бы минимум 5 лет. Однако сейчас увидеть в трудовой книжке работника со стажем в 5 лет 10 записей с разных мест работы — не такая уж и редкость. Почему это происходит?

Там, где нас нет

Существует определенная категория людей, которые по природе своей не могут усидеть на одном месте. В детском саду нянечки ласково называли их непоседами, в школе и университете они слыли заводилами, а, начав трудовую жизнь, они переквалифицировались в «летунов». «Некоторые кандидаты находятся практически в постоянном поиске чего-то лучшего, — говорит Светлана Петрова, менеджер по подбору персонала компании RichartsMeyer | ExecutiveRecruitment. — Едва устроившись в компанию, они тут же начинают поиски нового места работы. У таких сотрудников нет установки на стабильность и карьерной рост в конкретной компании, отсутствует приверженность корпоративной культуре. На мой взгляд, это уже психологическая проблема работника, не способного определиться со своими целями и карьерными ожиданиями, и личность которого еще не сформировалась полностью».

Все лгут

Еще одной частой причиной перебежек соискателей с места на место являются не всегда честные обещания работодателя при приеме на работу.

Леонид Кравчук, специалист отдела продаж:

«Самое начало моей карьеры выдалось весьма болезненным. Будучи выпускником не самого престижного вуза и не имея опыта работы, я понимал, что трудовую жизнь мне нужно начинать с небольшой компании, которая бы научила меня основам продаж. Такая фирма подвернулась быстро: небольшая конторка со штатом в 10 человек, которая продавала то ли щебенку, то ли галоши — они сами толком не могли разобраться. Рекрутер очень красочно расписал мне условия труда: стабильная зарплата, молодой дружный коллектив, возможность карьерного роста и прочее. Я решил попробовать. Средний возраст «молодого дружного коллектива» оказался около 40 лет, задачи, которые мне было велено выполнять, сильно отличались от рассказанного эйчаром, но наибольшее удивление вызвала зарплата. Оказалось, что для получения заработной платы, указанной в объявлении, нужно выполнять какие-то абсолютно безумные нормативы и планы, и в итоге мой реальный доход составил лишь 60% от указанной суммы. Спустя два месяца я уволился и устроился на другую работу. Но и в этой компании меня ждало примерно то же самое: я проработал в ней всего 1,5 месяца. И только третий работодатель смог предложить мне нормальные условия труда, которые соответствовали заявленным требованиям. К слову сказать, в этой компании я работаю уже 4,5 года».

Пример Леонида — далеко не единственный. Довольно часто работодатели серьезно приукрашивают условия труда в компании: тесный офис становится уютным, 10-часовое рабство превращается в гибкий график, а белым в зарплате оказывается только конверт, в котором ее принесли. Уже в первые дни новый работник обнаружит все эти несоответствия и вряд ли захочет в дальнейшем сотрудничать с компанией, знакомство с которой началось с обмана.

 

Подробнее:  Рожден, чтобы бежать