Семинары в Москве ТРЕНИНГИ
ЦНТИ "Прогресс"

Северная столица

мосты

Всё о
Санкт-Петербурге

В помощь участнику семинара

мосты

Опросы

На что вы обращаете внимание в первую очередь при выборе семинара?

Показать результаты

Загрузка ... Загрузка ...

Мы в соц.сетях


ISO 9001:2015. Будь готов к изменениям!

ЦНТИ «Прогресс» приглашает Директоров и менеджеров по качеству, специалистов, ответственных за функционирование системы менеджмента качества и всех заинтересованных специалистов на семинар:

«Новая версия стандарта ISO 9001:2015. Ожидаемые изменения»
17 — 18 сентября 2014 года. Санкт-Петербург

Семинар посвящен грядущим изменениям самого популярного в мире стандарта ISО. Основное внимание новой версии стандарта ISO 9001, публикация которого ожидается в 2015 году, направлено на эффективность организации и на управление рисками.

На обучение участники детально ознакомятся с основными изменениями стандарта, приобретенные знания, позволят специалистам подготовить план гармоничного перехода на новые требования.

В программе семинара:

  • Предпосылки выпуска новой версии стандарта ISO 9001;
  • Обзор основных изменений в стандарте ISO 9001:
    • Изменения и дополнения.
    • Актуализированные принципы менеджмента качества.
    • Описание организационной среды организации.
    • Дополнительные требования к ответственности высшего руководства.
    • Менеджмент рисков при планировании СМК.
    • Управление вспомогательными процессами.
    • Управление документированной информацией.
    • Оперативные методы управления качеством продукции и услуг.
    • Оценка функционирования СМК.  Совершенствование СМК.
  • Порядок перехода с ISO 9001:2008 на новую версию. Порядок сертификации для организаций, готовящимся к сертификации на соответствие требованиям ISO 9001.

Семинар проводит эксперт-консультант по системам менеджмента, член технического комитета ISO/TC 176.

Семинар пройдет в собственном Учебном комплексе ЦНТИ «Прогресс» в Санкт-Петербурге.
По окончании обучения выдается Сертификат.
Не упустите редкую возможность обсудить наиболее актуальные вопросы в области управления качеством и получить профессиональные практические рекомендации по их решению.

Записаться на семинар и получить подробную информацию о проводимом мероприятие Вы можете на сайте компании и по контактному телефону службы записи на семинары 8 (800) 333-88-44 (бесплатный по России).

Программно-целевой бюджет на региональном и муниципальном уровне

В июле 2014 года ожидается внесение в Государственную думу новой версии Бюджетного кодекса, в которой задачи формирования программного бюджета и целевого планирования получат логическое развитие. Министерством финансов РФ подчеркивается, что муниципальные программы по своему содержанию должны стать формой планирования деятельности органов власти и учреждений и отражать мероприятия по достижению целей социально-экономического развития.

ЦНТИ «Прогресс» приглашает специалистов федеральных, региональных и муниципальных органов власти рассмотреть возможности реализации нового формата бюджета в рамках курса повышения квалификации

«Использование программно-целевого метода в бюджетном планировании и прогнозировании»
16-19 июня 2014 года в Москве

Комплексная программа освещает:

  • Нормативно-правовые основы регулирования процесса программного бюджетирования в Российской Федерации. Формирование перечня целевых программ. Российскую практику и международный опыт перехода на программный бюджет.
  • Организацию процесса разработки государственных (муниципальных) программ. Основные требования к порядку разработки программ. Основные этапы разработки, утверждения и реализации программ. Организацию мониторинга и оценки эффективности программ.
  • Методические основы процесса разработки проектов программ: описание сферы реализации программы, формирование системы целей и задач программ (подпрограмм), формирование системы показателей результативности и эффективности, а также структуры программы.

Курс ведут эксперты:

В.И. Катаева — доцент кандидат социологических наук РГСУ, сертифицированный эксперт-тренер по менеджменту НКО (Международная тренерская сеть университета Дж.Хопкинса)
Л. Ю. Падилья Сароса — начальник управления государственного регулирования Министерства государственного управления, информационных технологий и связи Московской области
И. И. Егоров — начальник бюджетного управления министерства финансов Тверской области

и другие высококвалифицированные специалисты.

Заявки для участия в обучении принимаются онлайн на странице программы, по бесплатному многоканальному телефону 8 (800) 333-88-44 или е-мейлу client@cntiprogress.ru

Результаты научного исследования в домах ребенка Санкт-Петербурга

Baby-cuteКоманда исследователей из Санкт-Петербурга и США провели научное исследование в 3-х домах ребенка Санкт-Петербурга.

В рамках исследования было проведено экспериментальное изменение двух основных характеристик ухода за младенцами и детьми раннего возраста – стабильности и социальной отзывчивости социального окружения, тогда как все другие характеристики (медицинское обслуживание и уход, физическая безопасность, питание, игрушки) оставались неизменными и соответствовали международным стандартам.

В первом экспериментальном доме ребенка проводилось как обучение персонала, так и структурные изменения.

Во втором доме ребенка проводилось только обучение персонала.

Третий дом ребенка был контрольным. У детей оценивались познавательное, двигательное, социально-личностное, коммуникативное развитие и развитие самообслуживания; у персонала — психологические характеристики, их состояние и отношение к работе и уходу за детьми, качество взаимодействия  с детьми в группах по методу HOME (Coldwell, Bradley, 1984).

Обследование развития детей и анализ видеоматериалов социально-эмоционального взаимодействия персонала с детьми по методу PCERA (Clark,1985) проводился в возрасте 3, 6, 9, 12, 18, 24, 36 и 48 месяцев.

Результаты продемонстрировали, что программы вмешательства были успешно реализованы, и сотрудники, работающие в  доме ребенка, где были проведены обучение и структурные изменения, показали улучшение своего поведения с детьми (по методике HOME).

Внедрение изменений привело к значительным улучшениям развития как типично развивающихся детей, так и детей с нарушениями развития. В учреждениях, где проводились структурные изменения и обучение, улучшения у детей  были больше, чем в учреждениях после одного обучения без структурных изменений или по сравнению с контрольным домом ребенка, остававшимся без изменений.

Прирост в развитии оказался более заметным после 9 и более месяцев пребывания в измененных условиях: наблюдался так называемый эффект дозы вмешательства (чем дольше ребенок находился в измененных условиях, тем лучше он развивался).

Улучшения наблюдались в физическом развитии (например, в росте, весе, в размере окружности груди), во всех областях психического развития (по методике Баттелл оценки уровня развития ребенка), по различным показателям социально-эмоциональных отношений (по методике PCERA оценки ранних детско-родительских отношений и методике IAM оценки эмоций ребенка), типам привязанности и показателям поведения привязанности.

С научной точки зрения, эти результаты находятся в соответствии с часто выдвигаемой гипотезой, что наиболее негативным элементом раннего опыта детей в подобных учреждениях является недостаток теплого, заботливого, чувствительного и отзывчивого социально-эмоционального взаимодействия и отношений ребенка со взрослым. Полученные результаты поддерживают предположение, что такой ранний опыт влияет на различные аспекты последующего развития. С точки зрения практики, отдельно проведенное обучение не было столь эффективным. Обучение приводит к большему положительному результату только в сочетании со структурными изменениями. Полученные положительные результаты  должны способствовать  распространению этого опыта на другие  детские учреждения интернатного типа  (дома ребенка, детские дома и т.д.), а также  могут быть полезными  в развитии различных форм семейного жизнеустройства детей-сирот и детей, оставшихся без попечения родителей.

Источник: Команда исследователей домов ребенка: Санкт-Петербург, РФ – США. Влияние изменения раннего социально-эмоционального опыта на развитие детей в домах ребенка. – Пер. с англ. Под науч. Ред. Р. Ж. Мухамедрахимова. – М.: Национальный фонд защиты детей от жестокого обращения, 2009. – 296 с. (Российский опыт: инновации в практике).

 afisha - dom rebenka4

В Москве завершилась «Российская неделя HR 2014»

С 17 по 20 апреля 2014 года в Галерее искусств Зураба Церетели прошел крупнейший в России и СНГ форум по привлечению, развитию, удержанию и эффективной работе персонала: «Российская Неделя HR 2014». Форум прошел при информационной поддержке ЦНТИ «Прогресс».

За 4 дня в работе «Российской недели HR» приняли участие более 800 участников и 90 спикеров, среди которых были российские гуру бизнеса и обучения. В рамках мастер-классов были затронуты такие темы, как: тонкости подбора персонала на современном рынке труда (Валерия Дворцева, генеральный директор «Визави Консалт»); альтернативные методы поиска и найма персонала (Алена Владимирская, эксперт по рекрутингу);  роль маркетинга в работе HR-отдела (Игорь Манн); тренды и компетенции HR (Илья Балахнин) и многое другое.

Модераторами «Российской недели HR» выступили: управляющие партнеры  Prime Time Forums Алексей Манихин и Андрей Панферов, а также Дмитрий Семин, генеральный директор Semin Group, Шашкова Анна  — Школа бизнеса и международных компетенций, Колотилов Евгений — ведущий бизнес-тренер России.

Спасибо, что были с нами! Ждем Вас на ежегодном шоу-форуме «Российская неделя HR» в следующем году!

Новый рисунок (2)

Прежние методы продвижения сайтов больше не работают?

12 марта «Яндекс» перестал учитывать ссылки при ранжировании сайтов в поисковой выдаче. Что это значит? Те методы, которыми чаще всего пользовались SEO-специалисты для вывода сайтов на первые строчки в результатах поиска, больше не работают.

Пока данные нововведения касаются только Московского региона и некоторых тематик, но очень скоро распространятся на все регионы и очень многие компании могут потерять значительную часть интернет-клиентов или даже вообще не обнаружить ссылку на свой сайт в результатах поиска «Яндекс».

Какие методы продвижения работают сегодня и как превратить сайт компании в мощный инструмент привлечения новых клиентов? Об этом расскажут ведущие специалисты-практики на семинаре в Санкт-Петербурге:

«Продвижение сайта как универсальный ресурс увеличения продаж»
(19 – 23 мая)

Основной лектор семинара:

Муравьева Кристина Юрьевна, управляющий партнер коммуникационной компании «Business & Technologies Group», доцент кафедры рекламы и связей с общественностью РГПУ им. А.И. Герцена, имеет опыт работы с компаниями «Газпром», «VIACOM», «Космос Золото», «Герофарм», «Империя-Фарма» и др.

На семинаре:

  • Каким должен быть современный корпоративный сайт? Рекомендации по оптимизации сайтов слушателей семинара.
  • Механизм раскрутки проекта в сети Интернет. Рекламные кампании. SEO-продвижение: что работает сегодня?
  • Fun-технологии, вирусные ролики, «сарафанное» радио и как их использовать при работе с имиджем и продажами.
  • Инструменты и методики Social Media Marketing. Нужны ли социальные сети вашей компании?
  • Media Relations. Корпоративный блог и блог первого лица. PR в Интернет.
  • Работа с корпоративной культурой и сотрудниками компании при создании и продвижении сайта.

Что говорят слушатели прошлых семинаров?

Железова Елена Юрьевна, PR Менеджер ОАО «Макфа»:

«Актуальная структурированная информация, высокий уровень профессионализма лекторов, ответы на конкретные вопросы слушателей помогают получить комплексное повышение квалификации, программу развития своего направления. Благодаря четкой организации работы, удобному графику занятий и местоположению обучение проходит легко и результативно. Спасибо!»

Демичев Алексей Олегович, начальник отдела ФГУП «Радиочастотный центр Дальневосточного федерального округа»:

«Главная польза семинара в том, что он дает мощный толчок для самообразования, стимулирует дальнейший поиск информации по затронутым темам, разгоняет творческий «застой» у специалистов, показывает направления самоподготовки. Отдельное спасибо за культурную программу семинара».

Посмотрите подробную программу и запишитесь на семинар на сайте ЦНТИ «Прогресс», по бесплатному номеру 8-800-333-88-44 или client@cntiprogress.ru.

“Повесьте на дверь табличку «театр» и вы увидите, что произойдет”

В начале декабря в ЦНТИ «Прогресс» впервые прошел семинар «Директор театра». Мы побеседовали с одним из его участников — Владимиром Николаевичем Чикишевым, руководителем нижегородской школы-интерната для глухих детей и созданного при школе уникального театра «Пиано».

Беседуют Полина Гивлеткильдеева (менеджер по интернет-продвижению семинаров рубрики «Социальная работа»), Светлана Суровцева (менеджер по интернет-продвижению семинаров  рубрики «Культура») и Александра Раевская (разработчик семинаров рубрики «Культура»).

П.Г.: Как творческая реабилитация помогает социализировать особенных детей?

Глухие дети – это дети с особой амотивированностью. И когда мы просто пытаемся учить их говорить, они быстро теряют жизненную активность, желание что-либо делать самостоятельно. Они становятся ведомыми. А в творческом процессе нужна самостоятельность, желание, любовь, инициатива, любопытство — все, что присуще нормальным здоровым детям.

У глухих детей особенный вестибулярный аппарат, им нужна опора. Поэтому резкие движения вызывают настороженность, страх, беспокойство. А пластика в театре — это акробатика, кувырки. И мы научились с ними работать. Ребята любому человеку убедительно докажут, что они нормальные талантливые дети. Они могут привносить в этот мир огромное количество тепла и доброты, делать его лучше. И социализировать их можно одним способом, на мой взгляд, — включить социум, само общество, в среду вокруг них.

Когда к нам в интернат приезжают гости, у них сразу возникает желание детей пожалеть, как-то помочь. Ни в коем случае! Иначе мы никого не включим. Ребята воспитываются другим способом, на уровне таких действий, которые вызывают страстные желания, восхищения, уважения, потрясения: «Какие дети! Как интересно с ними! Надо своих детей привозить! Надо классы привозить!»

П.Г.: Театр изначально формировался как источник реабилитации?

“Творческая реабилитация” — очень хорошее словосочетание. Но мы делаем больше. Мы реабилитируем здоровых людей. Например, приезжают классы к нам в театр. Наши дети учат их дактильной азбуке, выдают листочки со значками. Гости не знают, что это такое, с интересом рассматривают. Наши ребята им объясняют, и у них появляется мотивация к речи. Вот так ненавязчиво, в игровой форме, мы реабилитируем наших, приходящих, и здоровых и не очень, взрослых и детей. В итоге всем интересно. Вот все это — творческая реабилитация.

П.Г.: Как вы формируете репертуар?

Мы занимаемся импровизацией. Дети сами выбирают темы и образы, интересные для них. Ведь одно дело, когда Дед Мороз предлагает рассказать стишок, и совсем другое – сочинить его. В нем мы узнаем, что ребенку интересно, что ему больше нравится, какие темы его беспокоят. В нашем случае это не репертуарный театр, это пластические стихи.

Это театр авторов, которые собираются на каждую репетицию и рассказывают друг другу то, что сегодня для них актуально, потом забывают, а потом рассказывают новое. Зрителю мы показываем примерно это же. Но я никогда не могу предположить до самого конца, что будет на сцене. Я могу только расставить какие-то акценты импровизации.

Это можно назвать одним спектаклем. Представьте себе, что 28 лет мы играем один спектакль, который все время меняется. Такое возможно. И в нашем случае только так и можно, потому что ребята не вынесут никакой постановки, у них даже времени нет. Внимания хватает совсем ненадолго. Вот когда они авторы – это самая глубокая мотивация. И больше ничего им не нужно. Никаких конфет, никаких пряников. «Я это делаю, это мое и это у меня получается».

П.Г.: Как дети попадают к вам в театр? Для воспитанников интерната обязательно посещение театра?

Подробнее:  “Повесьте на дверь табличку «театр» и вы увидите, что произойдет”

Системный подход к логистике. Современный взгляд на эффективное управление логистикой

1Конференция по вопросам эффективного взаимодействия грузовладельцев, операторов и перевозчиков, которая прошла в рамках международной выставки Interlogistika, можно сказать, открыла новый сезон мероприятий по логистической тематике 2013/2014 гг.
Само название конференции предполагает рассмотрение комплексных решений в транспорте и логистике с позиций международной практики организации мультимодальных перевозок с участием российских логистических компаний. Какова позиция России среди ведущих логистических держав? Понятно, что она далека от первых мест, но по каким позициям мы конкретно отстаем? А как обстоят дела у наших ближайших соседей по бывшему советскому пространству? Что из себя представляет современная концепция терминально–логистических центров (ТЛЦ) на территории России? Попробуем разобраться…

Проблемой оценки достижений в области логистики специалисты озабочены ровно столько времени, сколько специалисты этой самой логистикой занимаются. Для этого разработана целая серия индексов, самым распространенным из которых является интегральный рейтинг Всемирного банка – LPI (Logistics Performance Index).
Структура этого интегрального рейтинга на сегодняшний день включает следующие опции:
– таможня – эффективность прохождения таможенных процедур;
– инфраструктура – качество логистической (транспортной и информационной) инфраструктуры;
– международные поставки, их направления, периодичность, перечень отправителей и получателей;
– качество логистики и компетентность – уровень компетентности персонала местного рынка логистических услуг;
– контроль – способность отслеживать поставки;
– своевременность – обязательность и надежность местных контрагентов.
Данные показатели сами по себе так же имеют комплексную структуру, как и индекс в целом. Указанные индикаторы позволяют рассмотреть различные аспекты логистики. Так, например, логистические издержки дают оценку всему уровню затрат на обеспечение инфраструктуры, таможенных операций, контролинга и т. п.; показатель компетентности позволяет оценить влияние человеческого фактора на тот или иной логистический процесс. Иначе говоря, индекс, сформированный на основе сопоставления различных критериев, способен отобразить реальные процессы, проходящие в логистике отдельного региона и государства в целом.
Исследования Всемирного банка в области логистики показывают, что Россия «пропускает» вперед не только ведущие страны, но и ближайших соседей – Беларусь, Казахстан, Украину (табл. 1).

Состояние логистики: ранжирование стран по LPI в 2012 году

Таблица

А поскольку за державу становится обидно, то возникает вопрос, на самом ли деле так резко проигрывает наша страна в развитии логистики даже по сравнению с бывшими республиками СССР.
Для ответа на этот вопрос необходимо проанализировать основные факторы и тенденции развития логистики в России по сравнению с мировыми.
Проблемы и барьеры на пути развития логистики и управления цепями поставок в России хорошо известны и сводятся к таким, как:
– недостаток инвестиций (в том числе иностранных) в логистическую инфраструктуру компаний и международных транспортных коридоров;
– длительные сроки окупаемости инвестиционных проектов, высокие кредитные ставки;
– слабый уровень развития транспортной и складской инфраструктуры (в том числе автомобильных дорог);
– низкие темпы ввода новых складских и транспортных мощностей;
– загруженность основных товаропроводящих магистралей;
– отсутствие сформированного рынка 3PL–провайдеров;
– неурегулированность законодательной и нормативной базы в области логистики, а также недостатки земельного законодательства;
– бюрократические барьеры;
– отсутствие действительной системы сертификации логистических услуг, в том числе на основе процедуры ISO;
– недостаток дипломированных логистов и низкий уровень популяризации логистики и управления цепями поставок (УЦП) в средствах массовой информации.
Если сравнивать рынок логистического сервиса в РФ и мире, то при подавляющей доле транспортно–экспедиционных услуг наша страна существенно проигрывает в управленческой логистике и применении концепции УЦП (табл. 2), а по совокупным затратам на логистику лидирует (табл. 3).

Сравнение рынков логистического сервиса в России и в мире, % к итогу

Таблица1

Доля затрат на логистику в % от ВВП страны

Таблица2

Общее состояние дел в логистике не радует, но отчаиваться не стоит. Наступившая стабилизация общеэкономической ситуации в России позволяет надеяться на перелом ситуации в логистике и если уж не догнать наиболее развитые в этом отношении страны, то улучшить качество логистических услуг. Увеличивается количество компаний, которые выделяют структуры управления логистикой. Бизнес уже понимает привлекательность такой услуги, как передача на аутсорсинг специализированным компаниям логистических вопросов. В планы развития транспортной инфраструктуры на среднесрочную и долгосрочную перспективу параллельно со строительством дорог закладываются логистические объекты (центры, склады, площадки и т. д.). Планы компаний верстаются с учетом необходимости сокращения логистических издержек, благо резервы в этой области у большинства компаний есть.
Системный подход – вот в чем нуждается транспортная логистика в России. Специальной программы развития транспортно–логистической инфраструктуры, как известно, нет. Но разработана и широко обсуждается концепция создания терминально–логистических центров (ТЛЦ) на территории Российской Федерации, подготовленная в ОАО «РЖД». Она предусматривает системные решения, регулирующие технологическое и организационное взаимодействие участников процесса перевозок на основе формирования сети терминально–логистических центров в России на базе инфраструктуры российских железных дорог.
Реализация проекта приведет к значительному повышению эффективности национальной транспортной системы страны за счет снижения транспортных издержек, повышения скорости доставки грузов и укрепления ее устойчивости. И это подтверждается зарубежным и имеющимся отечественным опытом: там, где работают логистические центры, скопления вагонов и брошенных составов в портах не бывает.
К выбору площадок для размещения объектов ТЛЦ следует подходить достаточно строго, принимая во внимание следующие факты:
– наличие на станции примыкания достаточного путевого развития и земельных ресурсов для обеспечения эксплуатации комплекса ТЛЦ;
– максимальная близость к крупному транспортному узлу и центру массового зарождения и/или погашения грузопотоков;
– наличие в зоне предполагаемого размещения объектов ТЛЦ свободных (резервных) мощностей инженерных сетей (прежде всего энергетических);
– максимальная близость к основным (федеральным, областным) автомобильным дорогам;
– максимальная близость к городской агломерации. Данный фактор имеет значение как для организации дистрибуционной деятельности ТЛЦ, так и для организации оперативной доставки на терминалы обслуживающего персонала и клиентов;
– наличие резервов пропускной способности железнодорожной инфраструктуры на подходах к станции примыкания.
Для того чтобы обеспечить пакет услуг, отвечающих современным требованиям логистического рынка, ТЛЦ должны включать такие функциональные объекты, как:
– контейнерный терминал, позволяющий принимать и обрабатывать без разрыва состава регулярные контейнерные поезда длиной 71 у. в.;
– контейнерный терминал;
– универсальный терминал для грузов промышленного назначения;
– универсальный складской комплекс;
– терминал тяжеловесных и крупногабаритных грузов;
– терминал минерально–строительных грузов;
– терминал опасных грузов;
– центр таможенного оформления грузов;
– контейнерный сервис–центр.
Это объекты логистической инфраструктуры. А транспортная инфраструктура должна включать:
– железнодорожное путевое развитие (внутреннее и внешнее), пассажирскую платформу;
– сеть автомобильных дорог (внутренних и внешних), включая парковки для легкового и грузового транспорта.
Необходима вся  сервисная  инфраструктура, включая объекты административно–хозяйственного назначения, деловой центр, инженерные сети и сооружения (электроподстанции, системы освещения, водоснабжения и канализации, связь и т. п.), объекты системы безопасности ТЛЦ.
Даже простое перечисление всего необходимого для работы современного центра показывает, что очень немногие действующие ТЛЦ можно признать таковыми.
Далее, технологическая связка «порт – железная дорога» требует наличия дополнительных структур, таких как «сухие порты». Традиционно «сухие порты» (тыловая инфраструктура морских портов) формируют стивидорные компании для увеличения перерабатывающей способности собственной причальной стенки. При этом «сухие порты» являются элементом единого с морским портом технологического процесса, при котором морской порт осуществляет исключительно функции погрузки/выгрузки морских судов, все остальные операции с грузами (хранение, таможенное оформление, накопление судовых партий, дистрибуция и проч.) производятся на тыловых терминалах.
Транспортная компания организует формирование тыловой инфраструктуры для обслуживания грузового морского района (группы морских портов) с учетом оптимизации существующих портовых технологий, собственной транспортной технологии, взаимодействия в системе «железнодорожные перевозки – морские порты».
Такие структуры позволяют вывести с территории морских портов непрофильные операции (хранение, растарка и т. п.), обеспечить консолидацию судовых партий, поездных норм, хранение (в том числе биржевое), а также оказывать дополнительные услуги с добавленной стоимостью.
Транспортные технологии с использованием «сухих портов» позволяют увеличить перерабатывающую способность морских портов, обеспечить повышение эффективности перевозочного процесса, снизить транспортные издержки и инвестиционную нагрузку, обеспечить более быстрый ввод объектов в эксплуатацию, уменьшить вероятность возникновения условий для «брошенных поездов», снизить экологическую нагрузку и загрузку улично–дорожной сети мегаполиса.
Терминально–логистический центр (ТЛЦ) является следующим после «сухого» порта объектом в иерархической вертикали построения терминально–логистической инфраструктуры. Важно, что такой центр в настоящее время уже строится специально созданной управляющей компанией ООО «Белый Раст» в Дмитровском районе Московской области, станция примыкания – Белый Раст Московской железной дороги.
Это проект, разрабатываемый с нуля с учетом мировой практики, обоснование которого выполнено специалистами немецких железных дорог. Согласитесь, что концепция, имеющая в своем активе реализуемый на ее основе проект, заслуживает внимательного к ней отношения.
Сеть ТЛЦ будет формироваться поэтапно. Размещение перспективных ТЛЦ предполагается на маршрутах в местах пересечения международных транспортных коридоров; в крупных мультимодальных транспортных узлах; в привязке к местам генерации погашения значительных грузопотоков, в том числе с учетом проведения значимых мероприятий, например, по подготовке Чемпионата мира по футболу в 2018 году.
Опорная сеть ТЛЦ должна иметь необходимое и достаточное число одновременно вводимых в эксплуатацию объектов, обеспечивающих инфраструктурную возможность организации сетевого бизнес–процесса и, соответственно, достижение интегрального сетевого эффекта.
Самые большие сложности, а отсюда и самое большое отставание нашей логистики от зарубежной связаны с управленческой составляющей (табл. 2).
В идеале именно логистические центры должны мониторить весь транспортный процесс и управлять им. А это предполагает анализ существующей структуры и конфигурации грузо– и вагонопотоков в смешанных сообщениях по принципу их зарождения, маршрутов следования и погашения на основе автоматизированного мониторинга.
Далее на основе процессного анализа разрабатываются предложения по маршрутам следования вагонопотоков для лучшего использования подвижного состава и соблюдения сроков доставки грузов в смешанных и внешнеторговых сообщениях. На основе мониторинга процесса перемещения вагонов и возможностей портов и припортовой инфраструктуры разрабатываются упреждающие меры по их приему и выгрузке, если возникают пиковые нагрузки.
На основании анализа лимитирующих пропускных, провозных и перерабатывающих способностей элементов единой транспортной инфраструктуры на заявленные объемы перевозок разрабатываются предложения по их усилению с учетом работы всего транспортного комплекса –железнодорожных, морских, речных, автомобильных, авиационных, трубопроводных, портовых, складских, терминальных хозяйств и др.
Логистический центр – это структура, функционирующая в определенной области, которая охватывает все виды деятельности, связанные с транспортировкой, логистикой, а также перераспределением товаров как для национальных, так и международных перевозок, обеспечиваемые множеством операторов на коммерческой основе. Операторы могут быть собственниками или арендаторами сооружений и распределительных узлов (товарных складов, центров распределения, хранилищ, служб грузоперевозчиков и др.), которые будут созданы в логистических центрах. Чтобы соответствовать правилам свободной конкуренции, логистические центры должны обеспечивать доступ всем компаниям, занимающимся различными видами деятельности.
Для согласованных совместных действий и коммерческой кооперации участников перевозок важно, чтобы логистический центр управлялся единой и независимой юридической структурой, предпочтительно действующей на принципах государственно–частного партнерства. И, наконец, логистический центр должен функционировать в соответствии с европейскими стандартами, в том числе и стандартами качества, служащими базой для сбалансированных коммерческих транспортных решений.
Безусловно, данную концепцию можно критиковать, находя в ней недостатки. Взять хотя бы такое спорное базовое положение: целью концепции является создание системы логистических центров. А ведь цель логистики – это прежде всего управление товаропотоками. Но лучше сырая концепция, чем вообще никакой. Во всяком случае документ, который можно рассматривать и корректировать, есть. Отличительная черта его – при разработке учитывался международный опыт, а значит, есть надежда, что в перспективе российские логисты поднимутся в мировой табели о рангах на более высокие места, а национальный логистический бизнес будет соответствовать мировым представлениям о нем.

Ирина ПОЛЯКОВА,
обозреватель «ТР»,
кандидат экономических наук

Источник: http://www.transportrussia.ru

Изображение 098Может ли специалист по логистике, который получил образование десять лет назад, оставаться действительно квалифицированным и сегодня, когда отрасль развивается, и постоянно появляются новые инструменты для работы?

Ответ очевиден. Именно поэтому ЦНТИ «Прогресс» уже много лет проводит курсы повышения квалификации для специалистов по логистике. Наши эксперты регулярно обновляют программы и создают новые семинары, чтобы улавливать изменения рынка, удовлетворять потребности наших Клиентов и предлагать только актуальную информацию. Вы сможете продвинуться вверх по карьерной лестнице, будете общаться с людьми, которые также заинтересованы в дальнейшем развитии, обменяетесь опытом с коллегами из других регионов, подтвердите свой профессиональный статус.

Обучение логистов в ЦНТИ «Прогресс» это:

  • Актуальные темы.
  • Высококвалифицированные лекторы.
  • Новые семинары, которые специально разработаны по пожеланиям слушателей.

Посмотрите анонс ближайших семинаров:

Новый Семинар «Логистика современного предприятия»
2  — 4 декабря 2013 года, Москва

Семинар «Управление закупками и снабжением»

Изображение 094Новый Семинар «Сокращение логистических затрат в производственной компании. Координация между подразделениями для оптимизации затрат в логистике»
9 — 11 декабря 2013 года, Москва

Семинар «Управление закупками и снабжением: эффективная работа с поставщиками»
9
  — 12 декабря 2013 года, Москва

Семинар «Логистика и склад современного предприятия»
16  — 20 декабря, Санкт-Петербург

Новый Семинар «Закупки и снабжение на предприятии — инновационный подход. Участие в закупках для государственных и муниципальных нужд»
27
  — 29 января 2014 года, Москва

Качество обучения:

Мы стараемся создать все условия, чтобы обучение было максимально продуктивным и комфортным. Поэтому нам особенно важно мнение наших слушателей. Ознакомьтесь с отзывами участников семинаров по логистике.

Бонусы:

Помимо насыщенного обучения участников семинара ждут экскурсионные программы, сборники информационно-справочных материалов, а также бесплатные ежедневные обеды и кофе-брейки.

Взаимодействие структурных подразделений компании для мобилизации потенциала складского хозяйства

Многие компании в последние время проходят через такой этап своего развития, как расширение деятельности, а как следствие, увеличение грузооборота. И, как правило, вопрос, сможет ли склад справиться с увеличением грузооборота не является первостепенным. В последствии выплывают проблемы на складе: очередь на отгрузку и погрузку, неточная, с ошибками  и несвоевременная комплектация заказов,  потери товара на складе и т.д. Полный список складских проблем столь масштабный, что перечислять их в рамках данной статьи автор считает не целесообразным. После обострения ситуации наступает следующий этап – попытка решить вопрос повышения эффективности работы склада, как звена затратного и не приносящего в чистом виде доход, но отвечающего за уровень логистического сервиса.

Средства для расширения складских мощностей любая, даже довольно успешная компания, выделить оперативно не в состоянии. Да и сам процесс строительства или покупки нового склада,  поиск поставщика складских услуг весьма длительный и трудоемкий. Руководство компании, к сожалению, не всегда в состоянии оценить важность и значимость склада, как структурной единицы, в общем процессе. Чаще склад рассматривается как некая «коробочка», которая располагает возможностью переработать абсолютно неограниченный объем товаров за максимально короткие сроки, при этом соблюдать максимальные показатели по уровню обслуживания. И тут возникает ситуация, когда руководители компаний не реагируют на должном уровне на предложения ответственных за складскую деятельность должностных лиц. На это есть несколько причин:

  • Недопонимания руководства компании важности инвестиций в склад;
  • Тотальное сокращение издержек;
  • Влияние более сильных подразделений;
  • И самое банальное – отсутствие средств  для инвестиций.

Надо учитывать, что в настоящее время база, на которой располагается складская инфраструктура в России, далека от современных технологий. Это склады старой постройки с соответствующим шагом колонн, высотой перекрытий, организации погрузочно-разгрузочного фронта и подъездных путей. В рамках таких складов организовать рационально и грамотно грузопереработку очень сложно, а иногда просто невозможно. Учитывая отсутствие перспектив развития складской инфраструктуры, менеджеры должны выявить перспективы оптимизации складского процесса.

Итак, какие проблемы при аудите склада обычно выявляются:

  1. Недостаток складских площадей;
  2. Недостаток складской техники;
  3. Нехватка персонала и его квалификация;
  4. Увеличение количества случаев потерь товаров на складе;
  5. Пересортица;
  6. Увеличение брака (повреждение товара или товароносителя) на складе;
  7. Не соответствует условиям хранения товаров.

Как решать выявленные проблемы?

Прежде чем вырабатывать мероприятия для изменения ситуации, надо вспомнить, что склад является обеспечивающей системой, не приносящей доход (за исключением тех случаев, когда склад оказывает клиентам логистические услуги, но такой вариант в данной статье не рассматривается). Поэтому склад должен соответствовать требованиям тех подразделений, с которыми он взаимодействует, то есть (Схема 1): отдел закупок и отдел продаж (коммерческий отдел). С транспортной службой склад тоже имеет непосредственные контакты, но транспорт так же является обеспечивающей системой.

7

Необходимо четко проработать требования к складу, четко их сформулировать и донести до руководства склада. Какие требования это могут быть:

  • Сократить сроки приемки поступающих на склад партий;
  • Выделить зону для хранения конфликтных партий;
  • Увеличить точность сборки;
  • Контроль изменения кодов товаров при приемке и т.д.

Требований может быть достаточно много, выше перечислены самые основные. Кроме того, необходимо обеспечить их точность и измеримость. Например, повысить точность сборки до 97%. Это означает, что допускаются ошибки всего в 3% собранных заказов. Когда речь идет о сокращении срока приемки товара, то необходимо точно определить эти сроки (разгрузка и приемка партии за 20 минут), и так далее. В зависимости от этих требований будут формироваться данные о потребной мощности склада. В данном случае под мощностью склада будем принимать:

  • Потребную складскую площадь;
  • Необходимое число персонала склада;
  • Виды и количество техники (штабелеры, гидравлические тележки, погрузчики и т.д.);
  • Складское оборудование для хранения товарно-материальных ценностей – виды, технические характеристики и количество стеллажей, мезонинные конструкции и т.д.).

Но давайте вспомним, что в статье речь идет о пересмотре деятельности действующего склада, а соответственно, мы не учитываем возможности серьезно увеличивать складские мощности. Те меры, которые необходимо предпринять, должны быть в большей степени административными. То есть задача заключается в том, чтобы провести аудит складской  инфраструктуры на соответствие требованиям, предъявляемым к нему подразделениями компании. И то, что склад им не соответствует в должной мере, не является обычно неожиданностью.

Именно поэтому необходимо совместными усилиями различных подразделений корректировать требования к складу, приводя их в соответствие с реальной ситуацией. Из этого вытекает, что не только складу должны спускаться требования, но и склад должен быть инициатором неких изменений для достижения наилучшего результата для компании в целом. В каких направлениях может действовать менеджмент склада, чтобы выявить и решить проблемы склада, и не только склада, – одного из самых затратных структурных единиц компании.

Взаимодействие с отделом закупок.

1-ым этапом для выявления потенциала склада должна быть плотная работа с отделом закупок. Необходимо добиться от отдела закупок информации по планам работы с запасами.

  1. 4Определение уровня среднего и минимального запаса необходимо для того, чтобы выявить фактическую потребность в складских мощностях и грамотного выделения зон хранения на складе. Часто проблемы поиска товара на складе заключаются в том, что товар может находиться в разных участках зоны хранения. Хорошо, если на складе успешно функционирует адресная система хранения, прошитая в информационную систему. Но без автоматизации этой технологии должного эффекта добиться практически невозможно
  2. Равномерность поступления на склад товарно-материальных ценностей в определенный период. В данном случае целесообразно учитывать коэффициент неравномерности поступления грузов. Чем выше этот коэффициент, тем больше потребная мощность склада. Минимизация неравномерности поступления – это задача и функции отдела закупок

5Чтобы определить, во что компании обходится неравномерность поставок (впрочем, как и отгрузок) необходимо выявить простои и переработки в работе склада и оценить их стоимость. Один из вариантов определения затрат, связанных с простоями и переработками приведен ниже.

6Где,  Инеравн – издержки в связи с неравномерностью работ

Т – продолжительность смены

с – уровень оплаты труда нормативный (руб./тонна)

с1— уровень оплаты труда при переработках (руб./тонна)

s – норма выработки (тонн/час)

r – реальная производительность (тонн/час)

  1. Решение вопроса о неликвидах всегда является болезненным, если нет в данном вопросе политики.
Пример. Проводя аудит на одном из региональных складов довольно крупной компании, наша команда выявила неликвиды, которые составили около 27% от всего складского запаса. Среди ряда проблем этого склада была катастрофическая нехватка складских мощностей. Ситуация была столь сложная, что довольно часто поставки срывались из-за отсутствия возможности разместить товары на хранение. Разумеется, бороться с ними, в данном случае — очень дорогостоящее мероприятие. Но содержать их на складе на самом деле еще дороже.

Структуру проблем из-за  содержания запасов можно представить следующим образом:

  • Затраты на хранение;
  • Стоимость замороженных денежных средств;
  • Нерациональное использование площади склада, при ее дефиците;
  • Моральное устаревание и ухудшение внешнего вида товаров.

Инициатором борьбы с неликвидами должен выступать отдел закупок. Но если он ничего не предпринимает, то менеджер склада может (а иногда просто обязан) представить руководству компании информацию о том,  какова сумма замороженных в неликвидных товарах денежных средств. После того, как будет выявлена эта сумма, ни один руководитель не останется в стороне от проблемы с неликвидами.

Определение суммы замороженных в неликвидных товарах денежных средств:

2

4. Унификация и стандартизация товароносителей.

Еще один немаловажный фактор работы склада – это увеличение скорости приемки товаров, сокращение времени на эти операции, увеличение пропускной способности разгрузочного фронта, уменьшение времени простоя автотранспорта под разгрузкой. Для решения этой задачи необходимо проанализировать:

  • В какие временные диапазоны прибывает транспорт;
  • На  каких  товароносителях  (паллетирован ли груз или нет);
  • Каков средний размер партий;
  • Сколько времени необходимо для приемки поступающих партий.

С точки зрения затрат для склада, конечно, самым оптимальным вариантом поступления товаров будет полностью паллетированые поставки. Но здесь необходимо обеспечить минимум совокупных издержек по транспортировке и грузопереработке. То есть добиться минимума удельных затрат на единицу продукции. А это уже задача отдела логистики или закупок, поскольку именно эти подразделения обладают достаточной полнотой информации для принятия решений. Склад, в свою очередь, должен обеспечить данными о затратах, которые несет компания по приемке товаров на различных товароносителях (поддон или короба).

К этим расходам можно отнести:

  • Стоимость труда:
    — грузчиков,
    — карщиков,
    — приемщиков.
  • Использование грузоподъемной техники.
  • Стоимость упаковочных материалов (в случае комплектации грузовой единицы самостоятельно на складе).

Еще раз подчеркнем: применение паллетированных партий при поставках от поставщиков не всегда, к сожалению,  является оптимальным. Чем больше расстояние от поставщика до склада компании, тем выше целесообразность использования подвижного состава (грузовых автомобилей, железнодорожных вагонов, контейнеров) максимального  по грузоподъемности. Решение о целесообразности выбора того или иного варианта – это задача общая: склада и отдела закупок.

Взаимодействие с отделом продаж (коммерческим отделом).

Следующий вопрос, который затрагивает склад – это увеличение скорости и точности отгрузки. Как его можно решить? Для этого необходимо определить, что требуется складскому персоналу для решения поставленной задачи, в чем заключается причина большого количества ошибок. Как правило, внутри склада технологический процесс не соответствует оптимальному варианту. Это могут быть и расположение зон комплектации, и  такая банальная вещь, как освещение складского помещения, и   недостаточная численность комплектовщиков, недостаточный контроль при комплектации и отгрузке заказов и прочее. Среди причин, из-за которых возникают трудности с комплектацией заказов,  — недостаточный информационный обмен между складом и отделом продаж. Часто заказы на комплектацию и отгрузку поступают спонтанно, непосредственно в момент получения заявки от клиента. А информация, о том, когда каждая конкретная партия будет отгружаться, на склад поступает далеко не всегда. В результате заказы комплектуются по мере поступления информации, а не по срочности отгрузок. Результат – ряд скомплектованных заказов ждут отгрузки, при этом клиенты ждут, пока скомплектуют их заказы.

Пример. На складе готовой продукции производственного предприятия  заказ формируется по мере поступления информации о нем из отдела отгрузок. Предприятие производит электротехническое оборудование. Товар штучный, мелкий по размеру, различия в продукции незначительные. Кодировка товара может отличаться последними двумя цифрами из 12-тизначного кода. После того, как заказ сформирован, он может ожидать клиента 2-3 недели, потому как в отношениях данного предприятия и его клиентов существуют существенный пробел – в договорных отношениях не прописаны сроки отгрузки. Так как на складе катастрофически не хватает площадей, то складской персонал каждое утро вывозит готовые партии к отгрузке на пандус, а каждый вечер завозит неотгруженное назад в склад.[1]

Решение данной проблемы на словах достаточно простое, а на деле часто вызывает сопротивление отдела продаж. Заключается оно в предварительном планировании отгрузок. Метод весьма распространенный и сводится он к ограничению срока подачи заявок клиентами. Необходимо обговорить с клиентами вопрос, до какого момента принимаются заявки, чтобы отгрузка была произведена на следующий день. Если заявка поступает после оговоренного срока, то заказ будет отгружен через сутки. Эта схема позволяет складскому персоналу планировать свою деятельность и потребную численность персонала. Кроме того, для клиента определяется временной интервал момента отгрузки, то есть мы фиксируем время, в которое клиенту будет отгружен его заказ. Часто эти меры вызывают протест у «коммерсантов», так как они должны пересматривать свои взаимоотношения с клиентами, а это затрагивает маркетинговые и юридические стороны. Для преодоления данного препятствия до клиентов необходимо донести, что в первую очередь временные ограничения на подачу заявки вносятся для их же блага. Но и склад в свою очередь должен выполнять свои обязательства перед клиентами.

Что обеспечивают клиентам ограничения сроков подачи и отгрузки заказов:

  • Оперативность отгрузки. Очереди и ожидания сокращаются, а значит затраты клиента на обеспечение данной партии товара тоже сокращаются;
  • Показатель качества отгрузки в таком случае также изменяется. Так как вводится элемент плановой системы, то растет и точность комплектации, а количество ошибок (пересортицы, недовложений и т.д.) сокращается.

Вывод

Для оперативной мобилизации складской деятельности без крупномасштабных капиталовложений в первую очередь необходимо провести аудит фактического состояния дел с целью выявления резервов. В процессе данной проверки следует особое внимание уделить основным двум направлениям: оптимален ли уровень запасов на складе (отдел закупок) и есть ли возможность сократить неравномерность поставок и отгрузок (отдел закупок и отдел продаж).

По результатам аудита необходимо реализовать следующие мероприятия:

  1. Составить план поставок;
  2. Составить план отгрузок;
  3. Определить оптимальный  товароноситель  при  поставках  на  склад;
  4. Определить минимально-допустимый, средний и максимальный запасы;
  5. Разработать программу сокращения неликвидов на складе.

Все эти мероприятия касаются только тех вопросов, которые склад не в состоянии решить собственными силами и требуют плотной работы подразделений компании. По результатам данных операций не только склад выстраивает более эффективно свою работу, но и те отделы, с которыми он взаимодействует. Снижается неопределенность в повседневной деятельности данных подразделений.

Но, все-таки, достаточно часто возникают сложности при продвижении в жизнь мероприятий, которые, в общем, можно назвать базовым этапом при реорганизации склада. Эти сложности  связаны с нежеланием отдельных членов коллектива принимать вышеперечисленные меры. В таком случае необходимо предоставить руководству компании данные о тех затратах, которые несет компания в связи с выявленными проблемами.

№ п./п. Вид издержек Составляющие
1 Сумма неликвидов, руб. 2
2 Количество случаев ошибок при комплектации заказов Перечислить причины
3 Затраты компании в связи с неравномерностью поставок и отгрузок (простои и переработки на складе) 6Где,  Инеравн – издержки в связи с неравномерностью работ

Т – продолжительность смены

с – уровень оплаты труда нормативный (руб./тонна)

с1— уровень оплаты труда при переработках (руб./тонна)

s – норма выработки (тонн/час)

r – реальная производительность (тонн/час)

Деятельность по повышению эффективности действующего склада зависит не только от внутренних планировочных решений, от количества техники и персонала, и в целом складского помещения. Нельзя упускать и такой момент, как межфункциональная координация. На семинарах при проведении игры относительно координации действий между отделами, часто выясняется, что виновен какой — угодно отдел, но только не тот, за который отвечает каждый  участвующий в игре. У склада, в частности, всегда виноваты коммерсанты и закупщики. А у коммерсантов соответственно закупщики и склад и т.д. Но дело не в том, что это —  всего лишь игра, а в том, что в игре описываются реальные проблемы в реальных компаниях. И решить их можно только сообща.

Автор: Грязнова Ольга Сергеевна
Тренер-консультант
Logist-ICS
Журнал: Логистика сегодня

[1] Автор намеренно приводит примеры, отражающие печальный опыт, в надежде, что читатель по результатам прочтения данной статьи другими глазами посмотрит на функционирование собственного склада.

Понимая значимость и возросшую потребность в оптимизации затрат на предприятиях, ЦНТИ «Прогресс» разработал новый семинар:

«Сокращение логистических затрат в производственной компании. Координация между подразделениями для оптимизации затрат в логистике»
9  — 11 декабря 2013 года, Москва

Система обучения рабочих и инженерных кадров. Стажировка в Германии для руководителей и HR-менеджеров

Приглашаем на стажировку в Мюнхен – второй по величине экономический центр Германии. Немецкие эксперты поделятся успешным опытом промышленных предприятий Германии по решению актуальных проблем управления персоналом.

Зарубежная стажировка «Система обучения и повышения квалификации рабочих и инженерных кадров. Опыт промышленных предприятий Германии»
3 — 8 ноября 2013
код 24552


СКАЧАТЬ ПРОГРАММУ В ФОРМАТЕ PDF



В результате стажировки Вы получаете:

  • практические инструменты построения корпоративной системы обучения персонала в условиях кадрового дефицита;
  • опыт лучших немецких компаний по работе с персоналом;
  • инструменты привлечения, развития и удержания высококвалифицированных рабочих и инженерных кадров;
  • стратегический взгляд в будущее HR-менеджмента на промышленном предприятии.

Стажировка проходит в Учебном центре Академии профессионального образования DEKRA при участии опытных преподавателей, приглашенных экспертов-практиков и HR-директоров.

В программе предусмотрены посещения учебно-производственной академии концерна MAN, ремесленной палаты Мюнхена и Верхней Баварии, Академии профессиональной подготовки SIEMENS, завода BMW.

Знание иностранных языков не требуется.

Программа стажировки
Условия регистрации
Культурная программа
Производственные визиты

uznayte_podrobnee

Идея. Технология. Прибыль. Зарубежные стажировки в странах – лидерах по инновационным разработкам

businesstourism866 миллиардов рублей будет выделено на экономическое развитие и инновации в России.

Вы заинтересованы в поиске и реализации новых проектов и разработок?

Как внедрить инновационный процесс на своем предприятии, в проектном институте, ВУЗе?

Как привлечь инвестиции и оценить риски от инноваций?

ЦНТИ «Прогресс» предлагает уникальный шанс! Увидеть своими глазами как идея превращается в технологию и приносит постоянную и высокую прибыль.

Своим бесценным опытом с Вами поделятся страны-лидеры по инновационным разработкам:

Favorites Обыкновенное чудо: эффективное управление инновациями. Опыт Израиля

5 — 12 октября 2013 года

Favorites Управление инновациями: опыт предприятий Китая (г.Пекин, г.Уси, г.Шанхай)

17 — 24 ноября 2013 года

Favorites Инновационная деятельность: опыт Финляндии

18 — 21 ноября 2013 года

Программы стажировок предусматривают:

  • Перелет.
  • Посещение научных центров и институтов.
  • Проживание.
  • Экскурсионные программы.
  • Питание.

Это прекрасная возможность перенять опыт по внедрению управлению инновационным процессом.

podrobnosti_or_june