Семинары в Москве ТРЕНИНГИ
ЦНТИ "Прогресс"

Северная столица

мосты

Всё о
Санкт-Петербурге

В помощь участнику семинара

мосты

Опросы

На что вы обращаете внимание в первую очередь при выборе семинара?

Показать результаты

Загрузка ... Загрузка ...

Мы в соц.сетях


Актуальные семинары для специалистов автотранспортной отрасли. Март, Санкт-Петербург

Семинары по транспорту не случайно уже более 8 лет получает высокую оценку слушателей: лекторы дополняют программу новой информацией с учетом последних тенденций отрасли.

В марте вы можете выбрать наиболее интересующую вас тему семинара, начиная от организации перевозок негабаритных грузов, заканчивая ТО и менеджментом автотранспортного предприятия.

«Организация перевозок негабаритных и тяжеловесных грузов автомобильным транспортом»
3 — 7 марта 2014


«Экономика и управление на автомобильном транспорте»
17 — 21 марта 2014

uznayte_podrobnee


«Организация технического обслуживания и ремонта автомобильного транспорта»
24 — 28 марта 2014

uznayte_podrobnee

Повышение квалификации логистов. А Вы успели пройти обучение?

3Завершить год новыми профессиональными достижениями, разве не отличный повод посетить зимний Санкт-Петербург?

Почему полезно учиться в другом городе?

  • Эффект «глубокого погружения»;
  • Сочетание интенсивного обучения с отдыхом, возможность развеется и абстрагироваться от работы;
  • Сплочение коллектива позволяет боле продуктивно обменяться опытом с коллегами.

16  — 20 декабря 2013 года в Санкт-Петербурге состоится семинар «Логистика и склад современного предприятия».

Что Вы получите после обучения?

  • Системные знания по оптимизации производственных процессов, происходящих на складе.
  • Удостоверение о краткосрочном повышении квалификации.
  • Повысите собственную значимость и подтвердите статус профессионала.

Бонусы семинара:

  • Насыщенное обучение и практические занятия в компьютерных классах
  • Производственная экскурсия на ведущее предприятие Санкт-Петербурга.
  • Круглый стол, обсуждение практических вопросов и обмен опытом.
  • Увлекательная культурная программа по зимнему Санкт-Петербургу,
  • Сборник информационно-справочных материалов,
  • Бесплатные ежедневные обеды и кофе-брейки.

2

В программе семинара:

  • Производственное планирование и планирование запасов.
  • Управление движением продукции.
  • Организация работы складов. Рациональная организация материальных потоков на складе. Организация системы складирования и работы складов.
  • Управление технологическим процессом на складе.
  • Критерии эффективности работы склада.
  • Организация учета.  Планирование финансовых результатов.
  • Правовое регулирование договорных отношений.
  • Ответственность руководителя и работника.

1

А также:

Практические занятия.

  • Определение количества и местоположения складов предприятия.
  • Определение номенклатурных групп запасов на основе АВС — и XYZ-анализа.
  • Расчет оптимальной партии поставки.
  • Расчет текущего и страхового запасов.

Посмотрите отчет о предыдущем семинаре

начать обучение

Взаимодействие структурных подразделений компании для мобилизации потенциала складского хозяйства

Многие компании в последние время проходят через такой этап своего развития, как расширение деятельности, а как следствие, увеличение грузооборота. И, как правило, вопрос, сможет ли склад справиться с увеличением грузооборота не является первостепенным. В последствии выплывают проблемы на складе: очередь на отгрузку и погрузку, неточная, с ошибками  и несвоевременная комплектация заказов,  потери товара на складе и т.д. Полный список складских проблем столь масштабный, что перечислять их в рамках данной статьи автор считает не целесообразным. После обострения ситуации наступает следующий этап – попытка решить вопрос повышения эффективности работы склада, как звена затратного и не приносящего в чистом виде доход, но отвечающего за уровень логистического сервиса.

Средства для расширения складских мощностей любая, даже довольно успешная компания, выделить оперативно не в состоянии. Да и сам процесс строительства или покупки нового склада,  поиск поставщика складских услуг весьма длительный и трудоемкий. Руководство компании, к сожалению, не всегда в состоянии оценить важность и значимость склада, как структурной единицы, в общем процессе. Чаще склад рассматривается как некая «коробочка», которая располагает возможностью переработать абсолютно неограниченный объем товаров за максимально короткие сроки, при этом соблюдать максимальные показатели по уровню обслуживания. И тут возникает ситуация, когда руководители компаний не реагируют на должном уровне на предложения ответственных за складскую деятельность должностных лиц. На это есть несколько причин:

  • Недопонимания руководства компании важности инвестиций в склад;
  • Тотальное сокращение издержек;
  • Влияние более сильных подразделений;
  • И самое банальное – отсутствие средств  для инвестиций.

Надо учитывать, что в настоящее время база, на которой располагается складская инфраструктура в России, далека от современных технологий. Это склады старой постройки с соответствующим шагом колонн, высотой перекрытий, организации погрузочно-разгрузочного фронта и подъездных путей. В рамках таких складов организовать рационально и грамотно грузопереработку очень сложно, а иногда просто невозможно. Учитывая отсутствие перспектив развития складской инфраструктуры, менеджеры должны выявить перспективы оптимизации складского процесса.

Итак, какие проблемы при аудите склада обычно выявляются:

  1. Недостаток складских площадей;
  2. Недостаток складской техники;
  3. Нехватка персонала и его квалификация;
  4. Увеличение количества случаев потерь товаров на складе;
  5. Пересортица;
  6. Увеличение брака (повреждение товара или товароносителя) на складе;
  7. Не соответствует условиям хранения товаров.

Как решать выявленные проблемы?

Прежде чем вырабатывать мероприятия для изменения ситуации, надо вспомнить, что склад является обеспечивающей системой, не приносящей доход (за исключением тех случаев, когда склад оказывает клиентам логистические услуги, но такой вариант в данной статье не рассматривается). Поэтому склад должен соответствовать требованиям тех подразделений, с которыми он взаимодействует, то есть (Схема 1): отдел закупок и отдел продаж (коммерческий отдел). С транспортной службой склад тоже имеет непосредственные контакты, но транспорт так же является обеспечивающей системой.

7

Необходимо четко проработать требования к складу, четко их сформулировать и донести до руководства склада. Какие требования это могут быть:

  • Сократить сроки приемки поступающих на склад партий;
  • Выделить зону для хранения конфликтных партий;
  • Увеличить точность сборки;
  • Контроль изменения кодов товаров при приемке и т.д.

Требований может быть достаточно много, выше перечислены самые основные. Кроме того, необходимо обеспечить их точность и измеримость. Например, повысить точность сборки до 97%. Это означает, что допускаются ошибки всего в 3% собранных заказов. Когда речь идет о сокращении срока приемки товара, то необходимо точно определить эти сроки (разгрузка и приемка партии за 20 минут), и так далее. В зависимости от этих требований будут формироваться данные о потребной мощности склада. В данном случае под мощностью склада будем принимать:

  • Потребную складскую площадь;
  • Необходимое число персонала склада;
  • Виды и количество техники (штабелеры, гидравлические тележки, погрузчики и т.д.);
  • Складское оборудование для хранения товарно-материальных ценностей – виды, технические характеристики и количество стеллажей, мезонинные конструкции и т.д.).

Но давайте вспомним, что в статье речь идет о пересмотре деятельности действующего склада, а соответственно, мы не учитываем возможности серьезно увеличивать складские мощности. Те меры, которые необходимо предпринять, должны быть в большей степени административными. То есть задача заключается в том, чтобы провести аудит складской  инфраструктуры на соответствие требованиям, предъявляемым к нему подразделениями компании. И то, что склад им не соответствует в должной мере, не является обычно неожиданностью.

Именно поэтому необходимо совместными усилиями различных подразделений корректировать требования к складу, приводя их в соответствие с реальной ситуацией. Из этого вытекает, что не только складу должны спускаться требования, но и склад должен быть инициатором неких изменений для достижения наилучшего результата для компании в целом. В каких направлениях может действовать менеджмент склада, чтобы выявить и решить проблемы склада, и не только склада, – одного из самых затратных структурных единиц компании.

Взаимодействие с отделом закупок.

1-ым этапом для выявления потенциала склада должна быть плотная работа с отделом закупок. Необходимо добиться от отдела закупок информации по планам работы с запасами.

  1. 4Определение уровня среднего и минимального запаса необходимо для того, чтобы выявить фактическую потребность в складских мощностях и грамотного выделения зон хранения на складе. Часто проблемы поиска товара на складе заключаются в том, что товар может находиться в разных участках зоны хранения. Хорошо, если на складе успешно функционирует адресная система хранения, прошитая в информационную систему. Но без автоматизации этой технологии должного эффекта добиться практически невозможно
  2. Равномерность поступления на склад товарно-материальных ценностей в определенный период. В данном случае целесообразно учитывать коэффициент неравномерности поступления грузов. Чем выше этот коэффициент, тем больше потребная мощность склада. Минимизация неравномерности поступления – это задача и функции отдела закупок

5Чтобы определить, во что компании обходится неравномерность поставок (впрочем, как и отгрузок) необходимо выявить простои и переработки в работе склада и оценить их стоимость. Один из вариантов определения затрат, связанных с простоями и переработками приведен ниже.

6Где,  Инеравн – издержки в связи с неравномерностью работ

Т – продолжительность смены

с – уровень оплаты труда нормативный (руб./тонна)

с1— уровень оплаты труда при переработках (руб./тонна)

s – норма выработки (тонн/час)

r – реальная производительность (тонн/час)

  1. Решение вопроса о неликвидах всегда является болезненным, если нет в данном вопросе политики.
Пример. Проводя аудит на одном из региональных складов довольно крупной компании, наша команда выявила неликвиды, которые составили около 27% от всего складского запаса. Среди ряда проблем этого склада была катастрофическая нехватка складских мощностей. Ситуация была столь сложная, что довольно часто поставки срывались из-за отсутствия возможности разместить товары на хранение. Разумеется, бороться с ними, в данном случае — очень дорогостоящее мероприятие. Но содержать их на складе на самом деле еще дороже.

Структуру проблем из-за  содержания запасов можно представить следующим образом:

  • Затраты на хранение;
  • Стоимость замороженных денежных средств;
  • Нерациональное использование площади склада, при ее дефиците;
  • Моральное устаревание и ухудшение внешнего вида товаров.

Инициатором борьбы с неликвидами должен выступать отдел закупок. Но если он ничего не предпринимает, то менеджер склада может (а иногда просто обязан) представить руководству компании информацию о том,  какова сумма замороженных в неликвидных товарах денежных средств. После того, как будет выявлена эта сумма, ни один руководитель не останется в стороне от проблемы с неликвидами.

Определение суммы замороженных в неликвидных товарах денежных средств:

2

4. Унификация и стандартизация товароносителей.

Еще один немаловажный фактор работы склада – это увеличение скорости приемки товаров, сокращение времени на эти операции, увеличение пропускной способности разгрузочного фронта, уменьшение времени простоя автотранспорта под разгрузкой. Для решения этой задачи необходимо проанализировать:

  • В какие временные диапазоны прибывает транспорт;
  • На  каких  товароносителях  (паллетирован ли груз или нет);
  • Каков средний размер партий;
  • Сколько времени необходимо для приемки поступающих партий.

С точки зрения затрат для склада, конечно, самым оптимальным вариантом поступления товаров будет полностью паллетированые поставки. Но здесь необходимо обеспечить минимум совокупных издержек по транспортировке и грузопереработке. То есть добиться минимума удельных затрат на единицу продукции. А это уже задача отдела логистики или закупок, поскольку именно эти подразделения обладают достаточной полнотой информации для принятия решений. Склад, в свою очередь, должен обеспечить данными о затратах, которые несет компания по приемке товаров на различных товароносителях (поддон или короба).

К этим расходам можно отнести:

  • Стоимость труда:
    — грузчиков,
    — карщиков,
    — приемщиков.
  • Использование грузоподъемной техники.
  • Стоимость упаковочных материалов (в случае комплектации грузовой единицы самостоятельно на складе).

Еще раз подчеркнем: применение паллетированных партий при поставках от поставщиков не всегда, к сожалению,  является оптимальным. Чем больше расстояние от поставщика до склада компании, тем выше целесообразность использования подвижного состава (грузовых автомобилей, железнодорожных вагонов, контейнеров) максимального  по грузоподъемности. Решение о целесообразности выбора того или иного варианта – это задача общая: склада и отдела закупок.

Взаимодействие с отделом продаж (коммерческим отделом).

Следующий вопрос, который затрагивает склад – это увеличение скорости и точности отгрузки. Как его можно решить? Для этого необходимо определить, что требуется складскому персоналу для решения поставленной задачи, в чем заключается причина большого количества ошибок. Как правило, внутри склада технологический процесс не соответствует оптимальному варианту. Это могут быть и расположение зон комплектации, и  такая банальная вещь, как освещение складского помещения, и   недостаточная численность комплектовщиков, недостаточный контроль при комплектации и отгрузке заказов и прочее. Среди причин, из-за которых возникают трудности с комплектацией заказов,  — недостаточный информационный обмен между складом и отделом продаж. Часто заказы на комплектацию и отгрузку поступают спонтанно, непосредственно в момент получения заявки от клиента. А информация, о том, когда каждая конкретная партия будет отгружаться, на склад поступает далеко не всегда. В результате заказы комплектуются по мере поступления информации, а не по срочности отгрузок. Результат – ряд скомплектованных заказов ждут отгрузки, при этом клиенты ждут, пока скомплектуют их заказы.

Пример. На складе готовой продукции производственного предприятия  заказ формируется по мере поступления информации о нем из отдела отгрузок. Предприятие производит электротехническое оборудование. Товар штучный, мелкий по размеру, различия в продукции незначительные. Кодировка товара может отличаться последними двумя цифрами из 12-тизначного кода. После того, как заказ сформирован, он может ожидать клиента 2-3 недели, потому как в отношениях данного предприятия и его клиентов существуют существенный пробел – в договорных отношениях не прописаны сроки отгрузки. Так как на складе катастрофически не хватает площадей, то складской персонал каждое утро вывозит готовые партии к отгрузке на пандус, а каждый вечер завозит неотгруженное назад в склад.[1]

Решение данной проблемы на словах достаточно простое, а на деле часто вызывает сопротивление отдела продаж. Заключается оно в предварительном планировании отгрузок. Метод весьма распространенный и сводится он к ограничению срока подачи заявок клиентами. Необходимо обговорить с клиентами вопрос, до какого момента принимаются заявки, чтобы отгрузка была произведена на следующий день. Если заявка поступает после оговоренного срока, то заказ будет отгружен через сутки. Эта схема позволяет складскому персоналу планировать свою деятельность и потребную численность персонала. Кроме того, для клиента определяется временной интервал момента отгрузки, то есть мы фиксируем время, в которое клиенту будет отгружен его заказ. Часто эти меры вызывают протест у «коммерсантов», так как они должны пересматривать свои взаимоотношения с клиентами, а это затрагивает маркетинговые и юридические стороны. Для преодоления данного препятствия до клиентов необходимо донести, что в первую очередь временные ограничения на подачу заявки вносятся для их же блага. Но и склад в свою очередь должен выполнять свои обязательства перед клиентами.

Что обеспечивают клиентам ограничения сроков подачи и отгрузки заказов:

  • Оперативность отгрузки. Очереди и ожидания сокращаются, а значит затраты клиента на обеспечение данной партии товара тоже сокращаются;
  • Показатель качества отгрузки в таком случае также изменяется. Так как вводится элемент плановой системы, то растет и точность комплектации, а количество ошибок (пересортицы, недовложений и т.д.) сокращается.

Вывод

Для оперативной мобилизации складской деятельности без крупномасштабных капиталовложений в первую очередь необходимо провести аудит фактического состояния дел с целью выявления резервов. В процессе данной проверки следует особое внимание уделить основным двум направлениям: оптимален ли уровень запасов на складе (отдел закупок) и есть ли возможность сократить неравномерность поставок и отгрузок (отдел закупок и отдел продаж).

По результатам аудита необходимо реализовать следующие мероприятия:

  1. Составить план поставок;
  2. Составить план отгрузок;
  3. Определить оптимальный  товароноситель  при  поставках  на  склад;
  4. Определить минимально-допустимый, средний и максимальный запасы;
  5. Разработать программу сокращения неликвидов на складе.

Все эти мероприятия касаются только тех вопросов, которые склад не в состоянии решить собственными силами и требуют плотной работы подразделений компании. По результатам данных операций не только склад выстраивает более эффективно свою работу, но и те отделы, с которыми он взаимодействует. Снижается неопределенность в повседневной деятельности данных подразделений.

Но, все-таки, достаточно часто возникают сложности при продвижении в жизнь мероприятий, которые, в общем, можно назвать базовым этапом при реорганизации склада. Эти сложности  связаны с нежеланием отдельных членов коллектива принимать вышеперечисленные меры. В таком случае необходимо предоставить руководству компании данные о тех затратах, которые несет компания в связи с выявленными проблемами.

№ п./п. Вид издержек Составляющие
1 Сумма неликвидов, руб. 2
2 Количество случаев ошибок при комплектации заказов Перечислить причины
3 Затраты компании в связи с неравномерностью поставок и отгрузок (простои и переработки на складе) 6Где,  Инеравн – издержки в связи с неравномерностью работ

Т – продолжительность смены

с – уровень оплаты труда нормативный (руб./тонна)

с1— уровень оплаты труда при переработках (руб./тонна)

s – норма выработки (тонн/час)

r – реальная производительность (тонн/час)

Деятельность по повышению эффективности действующего склада зависит не только от внутренних планировочных решений, от количества техники и персонала, и в целом складского помещения. Нельзя упускать и такой момент, как межфункциональная координация. На семинарах при проведении игры относительно координации действий между отделами, часто выясняется, что виновен какой — угодно отдел, но только не тот, за который отвечает каждый  участвующий в игре. У склада, в частности, всегда виноваты коммерсанты и закупщики. А у коммерсантов соответственно закупщики и склад и т.д. Но дело не в том, что это —  всего лишь игра, а в том, что в игре описываются реальные проблемы в реальных компаниях. И решить их можно только сообща.

Автор: Грязнова Ольга Сергеевна
Тренер-консультант
Logist-ICS
Журнал: Логистика сегодня

[1] Автор намеренно приводит примеры, отражающие печальный опыт, в надежде, что читатель по результатам прочтения данной статьи другими глазами посмотрит на функционирование собственного склада.

Понимая значимость и возросшую потребность в оптимизации затрат на предприятиях, ЦНТИ «Прогресс» разработал новый семинар:

«Сокращение логистических затрат в производственной компании. Координация между подразделениями для оптимизации затрат в логистике»
9  — 11 декабря 2013 года, Москва