Семинары в Москве ТРЕНИНГИ
ЦНТИ "Прогресс"

Северная столица

мосты

Всё о
Санкт-Петербурге

В помощь участнику семинара

мосты

Опросы

На что вы обращаете внимание в первую очередь при выборе семинара?

Показать результаты

Загрузка ... Загрузка ...

Мы в соц.сетях


Программно-целевой бюджет на региональном и муниципальном уровне

В июле 2014 года ожидается внесение в Государственную думу новой версии Бюджетного кодекса, в которой задачи формирования программного бюджета и целевого планирования получат логическое развитие. Министерством финансов РФ подчеркивается, что муниципальные программы по своему содержанию должны стать формой планирования деятельности органов власти и учреждений и отражать мероприятия по достижению целей социально-экономического развития.

ЦНТИ «Прогресс» приглашает специалистов федеральных, региональных и муниципальных органов власти рассмотреть возможности реализации нового формата бюджета в рамках курса повышения квалификации

«Использование программно-целевого метода в бюджетном планировании и прогнозировании»
16-19 июня 2014 года в Москве

Комплексная программа освещает:

  • Нормативно-правовые основы регулирования процесса программного бюджетирования в Российской Федерации. Формирование перечня целевых программ. Российскую практику и международный опыт перехода на программный бюджет.
  • Организацию процесса разработки государственных (муниципальных) программ. Основные требования к порядку разработки программ. Основные этапы разработки, утверждения и реализации программ. Организацию мониторинга и оценки эффективности программ.
  • Методические основы процесса разработки проектов программ: описание сферы реализации программы, формирование системы целей и задач программ (подпрограмм), формирование системы показателей результативности и эффективности, а также структуры программы.

Курс ведут эксперты:

В.И. Катаева — доцент кандидат социологических наук РГСУ, сертифицированный эксперт-тренер по менеджменту НКО (Международная тренерская сеть университета Дж.Хопкинса)
Л. Ю. Падилья Сароса — начальник управления государственного регулирования Министерства государственного управления, информационных технологий и связи Московской области
И. И. Егоров — начальник бюджетного управления министерства финансов Тверской области

и другие высококвалифицированные специалисты.

Заявки для участия в обучении принимаются онлайн на странице программы, по бесплатному многоканальному телефону 8 (800) 333-88-44 или е-мейлу client@cntiprogress.ru

В Москве завершилась «Российская неделя HR 2014»

С 17 по 20 апреля 2014 года в Галерее искусств Зураба Церетели прошел крупнейший в России и СНГ форум по привлечению, развитию, удержанию и эффективной работе персонала: «Российская Неделя HR 2014». Форум прошел при информационной поддержке ЦНТИ «Прогресс».

За 4 дня в работе «Российской недели HR» приняли участие более 800 участников и 90 спикеров, среди которых были российские гуру бизнеса и обучения. В рамках мастер-классов были затронуты такие темы, как: тонкости подбора персонала на современном рынке труда (Валерия Дворцева, генеральный директор «Визави Консалт»); альтернативные методы поиска и найма персонала (Алена Владимирская, эксперт по рекрутингу);  роль маркетинга в работе HR-отдела (Игорь Манн); тренды и компетенции HR (Илья Балахнин) и многое другое.

Модераторами «Российской недели HR» выступили: управляющие партнеры  Prime Time Forums Алексей Манихин и Андрей Панферов, а также Дмитрий Семин, генеральный директор Semin Group, Шашкова Анна  — Школа бизнеса и международных компетенций, Колотилов Евгений — ведущий бизнес-тренер России.

Спасибо, что были с нами! Ждем Вас на ежегодном шоу-форуме «Российская неделя HR» в следующем году!

Новый рисунок (2)

Стратегические ориентиры управления человеческими ресурсами: новые роли HR менеджеров и специалистов российских компаний

Развитие бизнес-партнерства — стратегическая перспектива управления человеческими ресурсами

История развития кадровых служб российских компаний относительно короткая, но бурная. Из отдела кадров начала 1990-х гг. они превратились в департаменты по работе с персоналом, которые имеют разветвленную структуру и широкий спектр функций, начиная от поиска кандидатов на вакантную должность и заканчивая диагностикой организационной культуры и морально-психологического климата в организации.

По мере расширения сферы функциональной деятельности кадровой службы и пополнения ее состава профессиональными сотрудниками, специалистами в области управления персоналом, изменяется ее положение в структуре властных отношений организации. Статусные позиции HR-менеджеров и специалистов укрепляются в связи с тем, что они постепенно включаются в процессы стратегического управления компанией. В настоящее время линейные менеджеры крупных компаний, где сформированы полноценные кадровые службы, не решают практически ни одного вопроса, связанного с управлением человеческими ресурсами, без участия HR-менеджеров и специалистов. В этих компаниях HR-менеджеры закрепили за собой определенные зоны ответственности: они контролируют динамику производительности труда, текучести персонала, влияют на структуру и качество человеческих ресурсов организации, на формирование корпоративной культуры.

Таким образом, можно констатировать, что в компаниях с развитой структурой менеджмента кадровые службы, и соответственно их сотрудники, играют одну из ключевых ролей в управлении персоналом. Однако чаще всего эта роль ограничивается уровнем реализации стратегических решений, принимаемых топ-менеджментом компании. И лишь немногие руководители кадровых служб являются членами команды топ-менеджмента. Отстраненность от процесса принятия стратегически важных решений делает позицию отдела по работе с персоналом более слабой по сравнению с другими подразделениями: финансовой службой, отделом маркетинга и отделом логистики. И, как следствие, возникают дополнительные ограничения на пути развития человеческих ресурсов организации. Как можно разрешить данное противоречие?

Практика эффективного менеджмента дает ответ на поставленный вопрос. Это — развитие бизнес-партнерства в управлении персоналом. Однако далеко не все руководители и HR-специалисты понимают, что такое бизнес-партнерство в HR, кто такой HR бизнес-партнер и какие конкурентные преимущества привносит институт бизнес-партнерства в HR. Как отмечают специалисты Центра HR-технологий «Персона Грата», существуют две тенденции в понимании HR бизнес-партнерства. Одна – подтверждающая данный феномен (36% опрошенных специалистами Центра HR-ов относят себя к HR бизнес-партнерам). Вторая – тенденция к сохранению функций HR-ов в прежних узких рамках, ограниченных функциями операционного менеджмента (51% опрошенных HR-ов не видят себя в роли HR бизнес-партнера)1. Данные опроса свидетельствуют, что большинство HR-ов не включены в процессы принятия стратегических решений. На это обстоятельство в свое время обратила внимание Ю. Бевзенко, партнер компании по подбору руководящего персонала и кадровому консультированию «BPO Executive search & Consulting», выразив сожаление по поводу того, что «зачастую в российских компаниях HR-директора навсегда «погрязают» в двух функциях: подбор персонала (причем, внутренними силами) и обучение».2И все же, несмотря на неоднозначное отношение к бизнес-партнерству в HR, несмотря на сложность его развития и относительно низкие темпы внедрения, данный институт постепенно входит в повседневную жизнь менеджмента компаний, ориентированных на рост организационной эффективности.

Чем обусловлено развитие бизнес-партнерства в HR-е?

По мнению А. Шахбазова, «внедрение института HR-бизнес-партнеров продиктовано пониманием того, что ранее действовавшая схема работы с персоналом начинает давать сбои и не соответствует современным требованиям. Если посмотреть на типовую схему HR-департамента, то видно отсутствие связки между бизнесом и HR. Этот разрыв пытались преодолеть путем включения в состав бизнес-подразделений HR-генералистов, то есть специалистов, обладающих экспертизой во всех областях HR (кадровое делопроизводство, подбор, мотивация, обучение), но практика показала, что этот путь недостаточно эффективен»3.

На наш взгляд, в высказывании А. Шабахова обращено внимание на ключевую проблему управления человеческими ресурсами большинства российских компаний, суть которой в том, что деятельность кадровой службы очень слабо связана с бизнес-стратегией компании. В условиях, когда человеческие ресурсы становятся критически важным фактором развития бизнеса, такое положение дел не может удовлетворять ни собственников, ни руководителей компаний.

Что представляет собой HR бизнес-партнерство?

HR бизнес-партнерство: понятие, основные характеристики

Прежде чем перейти к характеристике HR бизнес-патнерства, определим понятия «партнерство» и «бизнес-партнерство». В социальном смысле партнерство – это система институтов и механизмов достижения согласия между заинтересованными сторонами. К важнейшим институтам достижения согласия относятся система трудовых договоров, система контрактов; в свою очередь к важнейшим механизмам достижения согласия относится переговорный процесс.

Партнерство в бизнесе – это такой вид партнерства, при котором заинтересованные стороны (партнеры) несут как солидарную, так и личную ответственность за результаты развития бизнеса, компании. С экономической точки зрения это может быть имущественная или финансовая ответственность. Целью такого партнерства является достижение совместных результатов (экономических, финансовых), больших по сравнению с теми, которые мог бы достигнуть каждый партнер в отдельности.

Как видно из приведенных определений, бизнес-партнерство – это система горизонтальных отношений между заинтересованными сторонами (группами), в основе которых — сотрудничество и распределение ответственности за достижение бизнес-результатов.

В этом смысле HR бизнес-партнерство предполагает сотрудничество руководителей, линейных менеджеров, HR менеджеров и специалистов в управлении человеческими ресурсами компании, а также делегирование полномочий HR менеджерам и специалистам в подготовке стратегических решений в рамках их компетенции, а, следовательно, принятие ими ответственности за бизнес-результаты, обусловленные влиянием человеческого фактора.

По словам Дворман М., директора по персоналу рекрутинговой компании Adecco Group Russia, «…HR-партнер — это подход компании к управлению человеческими ресурсами в целом, который может реализовываться как одним человеком, там и целым отделом. Основная отличительная черта HR-партнера — это полная вовлеченность в бизнес-процессы компании, когда HR принимает решения совместно с другими департаментами. При этом главной функцией HR-партнера является проактивная поддержка бизнеса»4.

HR бизнес-партнерство приводит, с одной стороны, к повышению статуса кадровой службы и ее руководителя, который становится членом команды топ-менеджеров, а с другой – к повышению ответственности HR-ов за экономическую эффективность решений, относящихся к управлению человеческими ресурсами.

Развитие бизнес-партнерства в сфере HR может сопровождаться структурными преобразованиями в кадровой службе, а может ограничиваться изменением ролевого репертуара HR менеджеров и специалистов. Все зависит от философии компании и идеологии, которой придерживаются ее руководители. Так, Старикова А., генеральный директор РКА-Консалтинг считает, что HR бизнес-парнер – «скорее роль, нежели структурная единица. От бизнес-партнера ждут, что он рассматривает направления и цели своей деятельности, исходя из целей и направлений бизнеса»5. По мнению Лаптева Е., ведущего консультанта департамента HR-рекрутмента компании «Antal Russia», HR бизнес-партнер – это своеобразный менеджер проекта, с помощью которого повышается эффективность HR-процессов6.

Независимо от того, вводится ли новая штатная единица – HR бизнес-партнер или изменяется роль и статус руководителя кадровой службы, развитие HR бизнес-партнерства приводит к появлению новых задач и функций в управлении человеческими ресурсами компании. К числу таких задач относятся:

  • создание некопируемых конкурентных преимуществ компании посредством формирования уникальных человеческих ресурсов;
  • обеспечение соответствия HR политики и HR практик бизнес-стратегии компании;
  • создание инновационной организационной среды, развивающей внутриорганизационное предпринимательство.

К новым функциям в управлении человеческими ресурсами относятся:

  • стратегическое кадровое планирование: разработка кадровой стратегии, согласованной с бизнес-стратегией компании, разработка на ее основе кадровой политики, охватывающей все направления работы с персоналом, начиная с поиска новых сотрудников и заканчивая увольнением/ (высвобождением) персонала;
  • управление человеческим капиталом компании: определение профиля человеческого капитала, оценка человеческого капитала, определение направлений и методов работы с ключевыми сотрудниками;
  • разработка инвестиционных программ в развитие человеческого капитала компании: определение приоритетных направлений инвестирования в развитие персонала, оценка отдачи от инвестиций, мониторинг изменений в человеческом капитале компании;
  • конкурентная разведка на рынке труда: оценка сильных и слабых сторон компании на рынке труда, оценка текущих и перспективных возможностей и угроз на рынке труда, определение стратегий работы компании на рынке труда.

Указанные выше функции предъявляют высокие требования как к HR менеджерам и специалистам, так и к линейным менеджерам. HR менеджеры и специалисты должны разбираться в бизнесе и экономике предприятия, а линейные руководители должны быть более искушенными в управлении человеческими ресурсами. HR менеджеры и специалисты должны обладать компетенциями в области планирования человеческих ресурсов, а также в области организационного дизайна и организационного развития. HR менеджеры и специалисты должны обладать навыками экономического анализа, в том числе анализа рынка труда.

Если руководство компании принимает решение о введении новой штатной единицы – HR бизнес-партнера, то перед ним встает вопрос об определении функционала данного сотрудника, о разграничении его полномочий и полномочий руководителя кадровой службы (HR дженералиста). Очень часто руководство компаний не видит различий в сфере компетенций и в функциях HR бизнес-партнера и HR дженералиста, поэтому введение новой позиции не изменяет ситуацию по существу, и бизнес-партнерство не развивается. Вместо сотрудничества создаются условия для конкуренции между HR менеджерами, разгорается борьба между ними «за место под солнцем».

Так в чем же различия между HR бизнес-партнером и HR дженералистом?

Опираясь на анализ имеющихся публикаций по теме, можно выделить следующие различия в функционале данных сотрудников.

Различия в функционале HR бизнес-партнера и HR дженералиста

HR бизнес-партнер HR дженералист
Разрабатывает совместно с топ-менеджментом компании HR стратегию и HR политику, осуществляет контроль реализации HR политики Реализует HR политику компании
Совместно с топ-менеджментом компании планирует HR-программы, обеспечивающие поддержку бизнеса как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе Участвует в разработке HR-программ, отвечает за их реализацию
Выстраивает систему внутренних и внешних коммуникаций для осуществления и развития HR бизнес-партнерства Выстраивает систему внутренних коммуникаций для оперативного управления человеческими ресурсами (рекрутмент персонала, адаптация новых сотрудников, обучение и развитие персонала, вознаграждение персонала)
Определяет принципы бюджетирования на развитие персонала, критерии экономической оценки инвестиций в персонал Готовит проект годового бюджета на развитие персонала, контролирует его исполнение
Определяет принципы оценки персонала, контролирует их соблюдение Реализует программы организационных изменений в части управления человеческими ресурсами
Разрабатывает совместно с топ-менеджментом компании программы организационных изменений Готовит проект годового бюджета на развитие персонала, контролирует его исполнение
Участвует в формировании корпоративной культуры Транслирует корпоративную культуру сотрудникам компании

Из таблицы видно, что ключевое различие – это степень вовлеченности в процессы стратегического управления компанией, а, следовательно, уровень ответственности за достижение бизнес-результатов. Вполне понятно, что у HR бизнес-партнера эти показатели значительно выше, чем у HR дженералиста.

Если руководство компании понимает необходимость развития HR бизнес-партнерства, но не считает целесообразным вводить специальную штатную единицу, дабы не усложнять и не запутывать процесс управления человеческими ресурсами, то в этом случае важно определить, как изменяются роли сотрудников кадровой службы в связи с повышением их ответственности за достижение бизнес-результатов и за обеспечение организационной эффективности.

HR бизнес-партнерство и новые роли HR менеджеров и специалистов

Д. Ульрих был одним из первых, кто обратил внимание на изменение роли HR менеджеров в связи с развитием стратегического управления человеческими ресурсами и включением HR менеджеров в процессы создания стоимости компании. В книге «Защитник человеческих ресурсов» (Human Resource Champions), опубликованной в 1997 г. он выделил четыре основные роли HR менеджеров: стратегический партнер; агент изменений; защитник интересов работников; эксперт в области администрирования HR-процессов – которые связывают между собой стратегический и операциональный уровни управление человеческими ресурсами. Представим эту связь графически.

Бизнес-процесс
 Стратегический уровень  таблица Операциональный уровень
Люди
Рис. 1. Модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства Д. Ульриха7.

Ориентация на бизнес-результаты (развитие стратегического подхода), по мнению исследователя, требует от HR менеджеров освоения новых ролей: стратегического партнера и агента изменений. Как стратегический партнер HR менеджер отвечает за согласование HR-стратегии с бизнес-стратегией, а как агент изменений инициирует организационные преобразования, предполагающие более эффективное использование человеческого капитала компании.

К настоящему времени, по мнению самого Ульриха, в управлении человеческими ресурсами произошли существенные изменения, и к ранее выделенным ролям добавилась еще одна – роль лидера. Она предусматривает не только лидерскую компетентность HR-а, но и его способность к построению системы лидерства в компании. Роль административного эксперта трансформировалась в роль профессионального (HR) эксперта. Освоение HR-ами ролей стратегического партнера, агента изменений и лидера человеческих ресурсов отражают развитие HR бизнес-партнерства.

Дж. Салливэн, профессор университета Сан-Франциско, исполнительный директор компании Dr. John Sullivan & Associates предложил отличную от Ульриха модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства, которую он назвал «Пять уровней вклада HR» (рис. 2)8.

пирамида

Рис. 2. Модель деятельности HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства Дж. Салливэна.

Также, как и в модели Ульриха, в ней обеспечивается связь между стратегическим и операциональным уровнями управления человеческими ресурсами компании. Однако, на наш взгляд, Салливэн говорит не столько о новых ролях, сколько о функциях управления человеческими ресурсами применительно к стратегическому, тактическому и операциональному уровням менеджмента.

На наш взгляд, модели Ульриха и Салливэна – это не альтернативные предложения ролевого репертуара HR менеджеров в системе HR бизнес-партнерства, а разный фокус зрения на деятельность сотрудников кадровых служб, включенных в процессы разработки и реализации бизнес-стратегии компании и связанные с ними процессы обеспечения организационной эффективности.

Подводя итог размышлениям о стратегических ориентирах управления человеческими ресурсами в российских компаниях, отметим, что превращение российских HR менеджеров и специалистов в бизнес-партнеров – это в первую очередь дело рук самих HR менеджеров и специалистов. Как правильно подметила Kerry Simpson, HR бизнес-партнер Royal & Sun Alliance: Вы можете быть искушенным HR практиком, вы можете создать лучшие в мире HR-политики и знать трудовое законодательство в совершенстве. Однако если вы не сможете применять свои знания и умения прагматично, так чтобы их восприняли люди, не работающие в HR, то вы не станете успешным бизнес-партнером.

Минина В.Н. (СПбГУ, факультет социологии)

[1] Модель компетенций HR бизнес-партнера // http://www.hrmedia.ru/node/592 [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

[2] Батурина О. Компетенции и роль HR-менеджера //Кадровый менеджмент, 2.10.2003 //http://www.jobs.ua/hr/manager/o_hr_specialistah/93/  [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 21.06.2013].

[3]  Шахбазов А.  HR-бизнес-партнер ― кто он? // http://www.e-xecutive.ru/knowledge/ announcement/1732357/ [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013]

[4]  HR бизнес-партнер: кто и зачем? // Биржа плюс Карьера» № 1. 18 января 2012.

[5] Чилиняк А. HR бизнес-партнерство: три схемы внедрения // Журнал «Штат». 09.0.2.2013 // http://www.rpa-consult.ru/news/article.shtml?nid=107 / [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

[6] HR-бизнес-партнер //http//planetahr.ru/publication/3342/ [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

[7] Источник: Ulrich, D. (1997) Human resource champions. HBS Press, Boston.

[8] Салливэн Дж. Стратегическая роль HR-службы. Понимание роли управления человеческими ресурсами в контексте модели «Пять уровней вклада HR» // http://www.management.com.ua/hrm/hrm125.html?print [Электронный ресурс. Режим доступа  свободный. Заглавие с экрана. Доступ – 24.06.2013].

HR как бизнес-партнер: новые практики управления персоналом

15 мая 2013 года в ЦНТИ «Прогресс» состоялся Круглый стол: «HR как бизнес-партнер: новые практики управления персоналом»

Участие в создании добавленной стоимости компании, HR бизнес-партнерство, HR как стратегический партнер – темы, все чаще обсуждаемые не только в кругу специалистов по управлению человеческими ресурсами, но и в более широких кругах, начиная исследователей и консультантов и заканчивая топ-менеджментом крупных компаний. С чем это связано?

По словам Малколма Хиггса, профессора и декана Henley Management College, это связано с тем, что в настоящее время появилось доказательство того, что практики управления персоналом оказывают влияние на эффективность бизнеса организации. Компании, которые способны выигрывать в «войне за таланты», т.е. привлекать и удерживать ключевых сотрудников, имеют значительное конкурентное преимущество как на локальных, так и на глобальных рынках (www.iteam.ru). В этих условиях бизнесу нужны не столько кадровики и администраторы, сколько стратегические партнеры, хорошо разбирающиеся в экономике предприятия и умеющие эффективно управлять одним из наиболее ценных активов – человеческими ресурсами, человеческим капиталом организации. А это, в свою очередь означает, повышение роли и статуса HR менеджеров и специалистов. Действительно, современный бизнес нуждается в изменении функций HR отделов: они должны перемещаться из области социального обеспечения и администрирования в область стратегического управления и принятия политически важных решений. Однако встает вопрос: так ли уж очевидно изменение функций HR-ов и повышение их роли в управлении компанией?

Ответ неоднозначен. Опыт российских компаний свидетельствует, что многие топ-менеджеры относятся к HR отделу, как к «необходимому злу», и не более того. «В лучшем случае они видят некоторую пользу в ведении кадрового делопроизводства, хотя нередко считают, что служба персонала плодит бумаги, которые никому не требуются» (www.rhr.ru). Да и сами HR-ы далеко не всегда видят себя в команде топ-менеджеров в роли бизнес-партнера.

Но даже если руководство компании осознает необходимость «встраивания» HR-функции в организационную структуру управления и поймет, что деятельность HR отдела влияет на организационную эффективность, то из этого вовсе не следует, что будет принято решение о введении позиции HR бизнес-партнера или будет изменено отношение к HR отделу: его перестанут рассматривать как центр затрат и начнут воспринимать как центр превосходства в бизнесе.

И все же, HR бизнес-партнер и бизнес-партнерство в управлении человеческими ресурсами – это не призраки будущего, а реальность, которую необходимо глубоко осмыслить, чтобы принять верные решения.

Теме «HR как бизнес партнер: новые практики управления персоналом» был посвящен круглый стол, содержание которого мы предлагаем заинтересованным читателям.

A56J7290-ред A56J7259

Участники:

Вера Минина, профессор факультета социологии СПбГУ — модератор
Татьяна Клёмина, доцент ВШМ СПбГУ — модератор
Елена Сурмейко, управляющий директор компании Boyden global executive search
Нина Щербина, Санкт-Петербургский институт практической психологии и HR-технологий
Юлия Сахарова, директор группы компаний Head Hunter по Северо-Западному региону
Ирина Зайцева, директор по персоналу компании ЦНТИ «Прогресс»
Оксана Берсенева, заместитель генерального директора ЦНТИ «Прогресс»
Елена Вербицкая, советник по маркетинговым коммуникациям ЦНТИ «Прогресс»
Наталья Панькова, руководитель группы консультантов компании «АНКОР»
Виктория Шарапова, директор по управлению персоналом компании «Усть-Луга»
Руслан Усеев, консультант компании ОАО «Компания Усть-Луга» по комплексному развитию территории
Наталья Кузнецова, руководитель тематического направления «Управление персоналом» ЦНТИ «Прогресс»
Наталья Бочарова, руководитель HR-клуба «Как делать?»
Юлия Салманова, бизнес-консультант, коуч
Марианна Путинцева, генеральный директор, собственник компании «ПМ Групп»

Обсуждаемые вопросы:
  1. Кто такой HR-бизнес-партнер? Что входит в понятие HR-бизнес-партнерство?
  2. Откуда появился феномен HR- бизнес-партнерства? Это – объективная необходимость в современных условиях ведения бизнеса и ситуации на рынке труда или модная «фишка»?
  3. Что меняет в жизни линейных менеджеров, HR-ов и Генерального директора появление бизнес-партнерства в HR?
  4. Что является или, по крайней мере, должно являться результатом деятельности HR-бизнес-партнера?

Татьяна Клемина: В свое время мне попалась на глаза книга, написанная человеком, судя по всему, с большим опытом управления персоналом. В ней описываются знакомые фигуры в области HR. Это — кадровик, который обитает где-то среди должностных инструкций, трудового кодекса и каких-то других нормативных документов, который редко вылезает на свет Божий из своего кабинета. Это — менеджер по персоналу, который, по выражению автора, размазан по компании, как электрон по орбите: то есть занимается всем – от ликвидации очереди в столовую во время обеденного перерыва до ремонта кабинета генерального директора. Он же «жилетка», он же рекрутер, он же тренер, и так далее. И директор по персоналу – человек, который в основном сидит либо в своем кабинете, либо в кабинете генерального директора, и его задача — выстраивать стратегию управления человеческими ресурсами. Понятно, что, в зависимости от того, крупная организация или нет, набор этих представителей может меняться, но возникает вопрос: чем вызвано появление позиции HR бизнес-партнера? Это просто смена названия – например, директора по персоналу? Или это какая-то новая фигура в HR? Если это новая фигура, то почему недостаточно кадровика, HR-менеджера, HR-специалистов и директора по персоналу? Это объективная потребность бизнеса или дань моде? Мы пригласили вас поделиться своим мнением на этот счет. Кто такой HR-партнер – новая роль или новая фигура?

Вера Минина: Елена, у вас есть практический опыт работы в управлении персоналом?. Могли бы вы определить свою позицию?

Елена Суремейко: Вы задали хороший вопрос – это роль или позиция? Я пришла к выводу, что это, наверное, сознание. Во многом все зависит от зрелости бизнеса и его руководителя — в его возможности воспринимать HRа, находящегося рядом, и HR функцию в целом как партнера, и может ли сам HR быть таковым. На мой взгляд, бизнес-партнерство представлено чаще всего в иностранных компаниях в силу многолетнего развития и опыта, руководители там созрели для того, чтобы разговаривать с HR-ом на равных. Потому что партнер – равный, который говорит с бизнесом на одном языке. Тот, кто владеем определенными технологиями, и не только психологическими, а понимает бизнес изнутри – его процессы, настройки, показатели и всё остальное.

Марианна Путинцева: С моей точки зрения, как практика, HR бизнес-партнерство — это экономическая необходимость, которая появилась после кризиса 2008 года.

Юлия Сахарова: На мой взгляд, проблема HR-партнерства — это проблема даже не профессиональной компетенции, а личной зрелости и способности думать более широко. Она приходит только с жизненным опытом и с соответствующим образованием. Но я хочу начать с другого. У меня «троллинговый вопрос». Я общалась со многими генеральными директорами — они сами находятся «по локоть» в вопросах HR, очень этим интересуются и говорят, и мыслят в терминах HR бизнес-партнеров. И зачастую там директор по HR производит впечатление марионетки. И чтобы как-то компенсировать ему моральный ущерб, руководитель называет своего HR-а бизнес-партнером.

A56J7250 A56J7246

Татьяна Клемина: Хотите сказать, что это просто смена вывески? Ведь на Западе под этим термином подразумевается взрослый человек, который имеет свое мнение и может отстаивать его на уровне генерального директора.

Наталья Бочарова: Понятие бизнес-партнера родилось в недрах больших корпораций, которые вдруг поняли, что вертикально интегрированная структура (7 или 8 уровней управления) не эффективна. И неплохо бы в компанию, где «все плохо», поставить человека, который бы ходил, слушал, смотрел и переводил то, что он увидел, на язык, понятный менеджменту — что и где надо исправить. Партнерство не висит в воздухе — оно всегда прикреплено к определенной функции организации, к конкретному департаменту, к центру прибыли. То есть HR – это партнер, который помогает компании зарабатывать больше денег. Почему на российской почве это прижилось? В слове «партнер» очень много энергетики, и все HR-директора очень возрадовались, потому что наконец-то услышали, где компания получает деньги и на что их тратит. Им очень хочется, чтобы к их мнению прислушивались.

Юлия Салманова: Мой опыт показывает, что HR-директора, которые приходят ко мне учиться, прогуливают экономику. Я их спрашиваю: как вы собираетесь стать HR-директором, если не знаете, как строится предприятие, как оно зарабатывает и почему вот эту кадровую единицу нужно взять и потратить на это деньги?…

Вера Минина: Бизнес-партнерство – это явление, которое возникает из понимания того, что бизнес строят не столько топ-менеджеры и собственники, сколько все те, кто работает в этой организации. Если мы хотим уйти от «ручного» управления и перейти к бизнес-процессам, то нужно говорить о горизонтальных отношениях, тогда и будет возникать партнерство. Но у меня другой вопрос: зачем нужен какой-то человек, которому платят немалые деньги и который называется партнером, если есть HR-директор? Юлия, вы хорошо знаете этот рынок. Запрашивают сейчас такую позицию? Или же речь идет о том, что нужен директор по персоналу, который по своей роли и самосознанию будет еще и бизнес-партнером?

Юлия Сахарова: Судя по тем вакансиям, которые публикуются на портале Head Hunter, спрос на высших менеджеров падает, это уже тенденция. Растет спрос на людей, которые действительно приносят прибыль компании, которые реально работают и чего-то строят – это рабочие, обслуживающий персонал – вот на них спрос растет. Да, есть вакансии «HR бизнес-партнер» и «HR-директор», и имя им – легион, на самом деле. Я вижу, что функциональные требования к HR-директору и HR бизнес-партнеру схожи.

Руслан Усеев: Я так понимаю: HR бизнес-партнер – это человек, за которым закреплен определенный функционал. И особенности функционала зависят от потребностей бизнеса. Соответственно, о появлении HR бизнес-партнера можно говорить только тогда, когда изменяются потребности бизнеса, когда что-то меняется в работе компании, в отрасли, на рынке труда – то есть появляется какой-то внешний контур, который влияет на работу менеджмента. Когда потребности меняются, меняются и требования к тому, чем человек должен заниматься, какие задачи должен решать. Появление такого понятия, как HR бизнес-партнер, с одной стороны, вызвано теми обстоятельствами, той ситуацией, в которой находится конкретный бизнес, конкретная компания, с точки зрения тех задач, которые ей приходится решать. С другой стороны, я готов здесь согласиться с Еленой – второй важной составляющей являются ценности, которые есть у руководителя и топ-менеджмента компании — их отношение к этой должности, к этой функции внутри организации, и понимание ее роли и места. Если обстоятельства и задачи меняются, то меняется роль и содержание работы HR-специалиста.

A56J7329 A56J7340

Юлия Сахарова: В чем разница между понятиями HR бизнес-партер и HR-директор? Буквально, в чем разница?

Руслан Усеев: Юлия, я сам не понимаю, в чем разница. Готовясь к нашей встрече, я специально посмотрел тот материал, который есть в Сети по этой теме. Из него я понял, что ничего не понимаю. И никто четко эту границу провести не может. Мне кажется, что необходимо понимание роли, назначения этой функции внутри компании со стороны топ-менеджмента, потому что даже если ты захочешь взять на себя функцию HR бизнес-партнера, тебе могут просто не дать этого сделать. С другой стороны, HR-ы должны понимать свою роль и взглянуть более широко на то, чем занимаются. Если человек может мыслить категориями отрасли, категориями бизнеса, тогда он может стать партнером в бизнесе, независимо от того, какую должность занимает. К сожалению, достаточно большое количество HR-директоров мыслят узко, лишь рамками предприятия. И когда ты начинаешь говорить о некоторых тенденциях, которые складываются на рынке, в том числе, на рынке труда, они не понимают, как это переложить на бизнес компании, что они должны сделать, как это отразится на бизнесе и на их функциях. Это достаточно серьезная проблема.

Татьяна Клемина: Мы все пришли к тому, что HR бизнес-партнерство – это особая роль HR менеджеров, содержательное наполнение которой зависит от реальной ситуации, в том числе, от установок топ-менеджмента. Можем ли мы говорить, что задача HR бизнес-партнера — заставить каждый рубль, каждый доллар, каждый евро, который затрачивается на персонал, приносить отдачу бизнесу? Или это не так?

Руслан Усеев: Вы знаете, я бы говорил не столько об HR менеджерах, сколько о персонале в целом. Об эффективности использования этого ресурса. Это, наверное, одна из самых сложных и главных задач, которую должен решать HR, и это, наверное, главный показатель его деятельности. Вопрос в том, готовы ли мы на HR-а возлагать такую ответственность, и готов ли HR взять такую ответственность на себя?

Татьяна Клемина: И готовы ли мы ему дать соответствующие полномочия.

Вера Минина: Мне очень понравилась мысль Руслана – ты можешь не называться бизнес-партнером. Если у тебя есть понимание, ответственность и есть зоны реализации полномочий, то ты можешь быть партнером в бизнесе. Это очень важно.

Юлия Сахарова: Я хочу понять: бизнес-партнер должен ли заниматься такими кейсами, как, например, следующий? Генеральный директор, руководствуясь мотивами экономии, считает, что нужно сократить определенное количество маркетологов. Нужно принимать решение. Кто отвечает за подготовку решения: HR бизнес-партнер, директор по маркетингу, сам генеральный директор? Это мелкая или крупная проблема? Она упирается только в деньги или нет?

Вера Минина: Юлия, очень хороший вопрос. Если мы говорим о бизнес-партнере, то это одна из функций этого сотрудника. Нередки случаи, когда компания сокращает специалистов, например, маркетологов, а через некоторое время осознает, что они ей необходимы, потому что она расширяет бизнес. Но надо их найти, снова ввести в компанию, где-то месяцев шесть-семь уйдет на адаптацию. А вдруг эти сотрудники не подойдут, или, напротив, компания им не подойдет? И ищи опять… И это все дополнительные расходы. С позиции бизнес-партнерства HR должен эти ситуации отслеживать, оценивать и объяснять генеральному, какой вариант предпочтительнее: увольнять или сохранять.

Юлия Сахарова: Я хочу понять уровень ответственности. Если генеральный директор – стратег и все прочее, то пусть над этим бьется директор по персоналу?

Елена Сурмейко: Бизнес устроен по-разному. Для какой-то компании, возможно, этим вопросом будут заниматься линейные менеджеры, потому что таковы нужды бизнеса. В другом случае — полноправным участником этого решения станет HR.

Юлия Сахарова: А где этот HR бизнес-партер? Летает в облаках? Бизнес-процессы кем-то организованы, кто там кого увольняет, принимает решения?

Виктория Шарапова: Для меня не очевидны различия между хорошим HR-директором и HR бизнес-партнером. На мой взгляд, хороший HR-директор и играет такую роль. Когда я вижу на Head Hunter позиции одновременно директора по персоналу и HR бизнес-партнера, мне хочется спросить, кто из них – кто. Видимо, директор по персоналу – это HR-дженералист, и все на этом заканчивается. Либо HR бизнес-партнер – это какой-то родственник владельца, который так красиво назван. Касательно понимания того, кто такой HR бизнес-партнер, на мой взгляд, это и роль, и позиция, и это статус. Статус, который позволит влиять на разные процессы. Когда так именуют людей, это делается для того, чтобы они имели реальное влияние на то, что происходит в компании. В чем, на мой взгляд, существенное отличие между хорошим HR-директором и бизнес-партнером или хорошим и не очень хорошим HR-директором? Различие в том, что хороший HR директор способен подняться над функцией HR, он понимает бизнес, отрасль, в которой находится, понимает экономические тенденции. Он знает, что делает директор по финансовым инвестициям, технический директор, директор по правовым вопросам и корпоративным отношениям. Он к ним приходит, как партнер, и обсуждает с ними вопросы развития. Он способен разговаривать с ними на одном языке. Еще одна особенность HR бизнес-партнера в том, что ты сам участвуешь в выработке решения. Тебе его не устанавливают сверху, ты это делаешь наравне с другими представителями топ-менеджмента сообразно своему функционалу. И тогда по формальному статусу ты становишься членом Совета директоров. Но здесь есть оборотная сторона медали –HR перестает быть HR-ом в привычном смысле этого слова и посвящает себя полностью бизнесу. Тогда встает вопрос: а кто рядом? Кто делает всю основную работу, которую ты не успеваешь делать, когда находишься в правлении, в Совете директоров? Я от 70 до 90% рабочего времени провожу в кабинете генерального директора. Действительно там нахожусь. От этого страдают очень многие текущие дела. Но, с другой стороны, это дает статус, полномочия, возможность влиять на какие-то другие процессы. На мой взгляд, все зависит от того, как человек, не важно, как он назван, умеет выстроить эти процессы. Если он способен, просчитав экономику вопроса и влияние процедур на реальный результат, привлечь к этому вопросу топ-менеджмент компании, тогда не возникает вопроса, как называется должность. Если ты способен рассказать топ-менеджменту, что задача руководства сократить штат на 20% повлияет на налоги, на затраты, как это сократит наши функции, как это связано с такими-то экономическими процессами, то не возникает вопроса. Получается, что это распределенная функция – все участвуют в процессах управления персоналом внутри организации.

Вера Минина: Скажите, пожалуйста, если мы говорим о бизнес-партнере, должен ли он делить риски и нести финансовую ответственность?

Виктория Шарапова: Очень бы хотелось взять и сказать, что каждый рубль должен давать кратную отдачу. Но мы так говорить не можем, потому что слишком много людей влияет на конечный результат. Хотелось бы так красиво сказать, и флагом финансиста помахать, но это не так.

Татьяна Клемина: А можно уточняющий вопрос – скажите, пожалуйста, вы, когда заняли эту позицию, уже все было ясно, или пришлось полномочия отвоевывать?

Виктория Шарапова: Когда меня генеральный директор после моего назначения HR-директором спросил: «А что будет?», я ему сказала: «Все будет хорошо. Я Вам гарантирую». Безусловно, первая проблема, с которой я столкнулась – это сложности с адаптацией в среде топ-менеджеров. Я начала с того, что «ввела себя» в еженедельную планерку высших руководителей, аргументировав генеральному директору значимость и необходимость такого присутствия – моя предшественница этого не делала. Было очень трудно войти в команду топ-менеджмента, и в начале казалось даже невозможно, но все получилось, потому что ничего невозможного нет. Да, HR-у приходится отвоевывать, отстаивать свое пространство для принятия стратегических решений. Но без этого ничего нельзя.

Марианна Путинцева: Несмотря на то, что мне судьба Виктории очень близка, я все-таки вижу некоторую разницу между внутренним HR и бизнес-партнером, в роли которого выступает внешний консультант. Объясню, почему. Внутренний HR больше просит, с экономической точки зрения. Он поступает, как расходующий, несмотря на то, что привлекает персонал – главный ресурс компании. И к нему формируется определенное отношение. Внешний HR не просит — он предлагает решение. Это один момент. И второй момент – эмоциональный. Недавно один директор меня спросил: «А могу ли я публично уволить человека прямо на собрании?» Он никогда такого не спросит у своего директора по персоналу. Потому что для него это человек, который ниже его по статусу. Его можно уважать, ценить, давать ему какие-то задания, но при этом с ним не будут советоваться. С партнером все-таки есть эта тонкая эмоциональная ниточка.

A56J7525 A56J7531

Елена Сурмейко: Для того чтобы быть партнером, ты должен партнерствовать не только с генеральным директором, но и со всем руководством компании. Если мы посмотрим на структуру крупных международных или федеральных компаний, то увидим, что позиция «HR бизнес-партнер» занимается отнюдь не стратегическими, а тактическими вопросами, Потому что вся стратегия находится в корпоративном центре. В этом случае ключевыми компетенциями становятся искусная коммуникация и экспертиза решений в области управления персоналом.

Юлия Салманова: Любой грамотный директор прислушивается к своему бизнес-партнеру.

Нина Щербина: Хотелось бы добавить к тому, что уже было сказано. Давайте рассматривать HR-партнерство как функцию. Не важно, кто это будет, и где это будет, важно, чтобы это было. Это может быть человек внутри компании, и это может быть внешняя компания.

Вера Минина: Нина, вот вы определили HR-партнерство как функцию, а в чем она состоит?

Нина Щербина: Все зависит от задач компании. Например, «Ростелеком» не нуждается во внешнем консалтинге, потому что там высочайший уровень менеджмента, и уровень специалистов – высочайший. Там я впервые столкнулась с коучинг-менеджментом. Когда я пришла в «Ростелеком» в роли ведущего специалиста, мне позвонил финансовый директор и спросил, можно ли со мной посоветоваться. Я была в шоке. До этого я работала в компании с жесткой иерархией. И мне трудно было представить, чтобы ко мне, как к специалисту, обратился за советом финансовый директор. Там это есть, потому что там установка — на результат, там позиция партнерства, выращивания кадров.

Вера Минина: Наталия, Вы ведь много лет работаете на этом рынке. Как бы определили позицию HR бизнес-партнера?

Наталия Панькова: Я каждый день сталкиваюсь с позициями «Директор по персоналу» или «HR бизнес-партнер» и хочу сказать, что очень часто, когда используется термин «директор по персоналу» или «HR бизнес-партнер», практически невозможно определить различия в функционале этих людей. Наверное, был всего один случай, когда в требованиях к бизнес-партнеру был вписан пункт «внесение предложений по оптимизации структуры и бизнес-процессов». Обычно это классические HR-функции: подбор персонала, кадровое делопроизводство. Очень часто компания, которая ищет HR-а, формулирует на входе одни задачи, а когда специалист приступает к обязанностям, эти задачи трансформируются в зависимости от того, каким оказывается человек. Не всегда у собственника есть четкое понимание, какие задачи будут стоять пред HR-ом. Чаще всего это понимание приходит в процессе собеседований с претендентами на вакансию. Если оказываются претенденты, способные отстоять свою позицию, донести до собственника, что важно заниматься HR не только с точки зрения стандартных функций, но и с точки зрения стратегии, то на таком человеке обычно и останавливаются. На мой взгляд, понятие «HR бизнес-партнер» — это больше дань моде. По факту HR-директор может быть хорошим бизнес-партнером, а HR бизнес-партнер по факту таким может и не быть. С этим мы сталкиваемся как в кандидатском пуле, так и при работе с нашими заказчиками.

Наталья Кузнецова: Возрастающая значимость HR-функции, как ее ни назови: бизнес-партнер, или просто хороший директор по персоналу, связана с тем, что хороших работников брать неоткуда. Сотрудников нужно удерживать, если они действительно нужны для развития бизнеса.

Татьяна Клемина: В 1975 году в журнале Fortune вышла программная статья «Директор по персоналу как новый корпоративный герой», я оттуда с большим интересом узнала, что долгое время на Западе должность менеджера по персоналу рассматривалась либо как почетная ссылка: человек плохо стал работать, увольнять вроде как жалко, да и много для компании сделал – пусть персоналом управляет, либо как запасной аэродром. И меня поразила фраза вице-президента одного из американских банков: «Я не менеджер по персоналу, я менеджер бизнеса, несущий ответственность за персонал». Мы, по сути, идем той же самой дорогой.

Вера Минина: На мой взгляд, пришло время подводить итоги. Давайте в режиме блиц-опроса отметим, кто что вынес из сегодняшней дискуссии?

Юлия Салманова: Я до прихода сюда была убеждена, что HR – это человек, который занимается человеческими ресурсами. И если он достиг высшей ступеньки в этой профессии – разбирается в бизнесе, экономике, у него есть опыт, то он становится бизнес-партнером. Другими словами, люди придумали еще одну табличку – HR бизнес-партнер, куда может стремиться HR. Из сегодняшней встречи я вынесла, что HR бизнес-партнер будет востребован в таком качестве только в компаниях, которые дозрели до этого.

Наталия Кузнецова: Я бы не связывала HR бизнес-партнерство с масштабной деятельностью бизнеса. Нельзя говорить о том, что HR бизнес-партнер может быть только в крупной компании. Мне понятна и симпатична позиция Виктории. Она отлично разделила: HR бизнес-партнерство – это функция, должность и статус. В начале нашего разговора мы смешивали всё это, но она очень логично разложила понятие на составляющие, спасибо ей большое. И, отвечая на вопрос, чем отличается HR бизнес-партнер от HR-директора и менеджера по персоналу, могу сказать, что HR-директор или менеджер по персоналу занимаются персоналом, HR бизнес-партнер занимается человеческими ресурсами и в компании, и во внешней среде. HR бизнес-партнера от директора по персоналу отличает степень доверия генерального директора, собственника бизнеса. В случае с HR-партнером – доверие должно быть полное.

Наталья Бочарова: Я работала на разных позициях: от рекрутера до HR-директора. После того, как мне стало понятно, чем дышит бизнес, откуда берутся деньги, я стала партнером. Мне кажется, что система будет нарастать с двух сторон. С одной стороны, появление HR бизнес-партнера обусловлено необходимостью развивать людей и организацию. А с другой – как говорила, Виктория, необходимостью самоопределения и самоутверждения HR-аа в организации.

A56J7297A56J7380

Виктория Шарапова: Все зависит от того, какие цели преследуются. На мой взгляд, HR бизнес-партнер, не называясь так, может быть не только в крупном, но и в малом бизнесе. Потому что он как раз знает всё и вся, знает бизнес. И не обязательно иметь продвинутых топ-менеджеров, можно помочь им такими стать. Если они тебе доверяют, они взаимодействуют вместе с тобой. И это действительно, как Наталья говорит, взаимный процесс. Если люди готовы двигаться в этом направлении, достаточно внимательны к мнению друг друга и формируют эту позицию друг у друга, то тогда всё получается.

Ирина Зайцева: Я как раз тот HR-директор, который задает себе вопросы: кто я – бизнес-партнер, или функция, нужна ли я бизнесу, и как я себя в этом бизнесе позиционирую? Для меня вопрос открытый – все-таки зачем нужно специально определять, кто такой HR – бизнес-партнер? Для меня слово «партнерство» имеет несколько другой смысл. Партнер – это человек, с которым я заключаю договор, но не трудовой, а на исполнение каких-то вещей, условно говоря. Это – обязательства, ответственность и право. Когда я заключаю трудовой договор с HR-ом, я поручаю ему определенный участок работы, и здесь главное – задачи, функции, права и ответственность за порученную работу, а не за бизнес в целом.

Юлия Сахарова: Я для себя сделала очень короткий вывод, что все дело в потребности. У генерального директора может быть потребность – либо в соратнике, либо в исполнителе. Для меня в этом вся разница.

Руслан Усеев: Юлия, я хочу добавить то же самое с точки зрения потребностей HR-а. Если он хочет быть HR бизнес-партнером, он им будет.

Наталия Панькова: Мне кажется, здесь можно еще добавить не только потребности, но и способности. Тоже с обеих сторон: способность генерального директора или собственника компании принять HR-а как бизнес-партнера, и способность HR-а выполнять функцию бизнес-партнера.

Юлия Сахарова: Это очень круто. Виктория рассказала историю, которая говорит о том, что долог и труден путь от потребности к возможности.

Вера Минина: Всем большое спасибо за участие в обсуждении!

A56J7551A56J7519

С 8 по 12 апреля прошел в ЦНТИ «Прогресс» семинар «Роль начмеда в работе ЛПУ и выработке политики медицинского учреждения.

Семинар Роль начмеда в работе ЛПУУчастники семинара узнали  о нововведениях в действующее законодательство применительно к работе начмеда, о способах ведения  документооборота и разработке внутренних документов, об организации контроля качества медицинской помощи и много другой важной информации, необходимой для полноценной деятельности медицинского учреждения.

Своими впечатлениями от занятий с нами поделились Ирина Борисовна Роковец, зам гл. врача по медицинской части, (г. Магадан) и Ольга Викторовна Орлова, зам. глав. врача НУЗ «Отделенческая больница на станции Ижевск ОАО «РЖД»

Насколько знания, которые вы получили, применимы в вашей ежедневной практике?

­ Ирина Борисовна Роковец: На семинаре очень хорошо преподнесли общие вопросы, которые помогут решить конкретные рабочие задачи в нашей работе. Мне, например, важно было получить знания  по организации контроля качества. И на практических занятиях в 122 клинической больнице и в городской больнице №2 я нашла для себя много ценной информации.

Ольга Викторовна Орлова:  Все темы, которые даются в программе семинара, очень востребованы и применимы  в ежедневной работе – это и правовые вопросы, и вопросы контроля качества, вся информация  очень структурирована, нет ничего лишнего, никакой воды. Отдельно е спасибо хочется сказать преподавателям – это высококвалифицированные специалисты с огромным практическим опытом, слушать их интересно, они дают живые  конкретные примеры. Очень интересные занятия по системе оценки внутреннего качества, о юридических аспектах в здравоохранении, об организации платных услуг в медицинском учреждении, была прекрасная лекция по эпидемиологии.

Вы впервые на занятиях ЦНТИ «Прогресс»?

– Ольга Викторовна Орлова: Да, впервые, и если бы знала, что здесь такой хороший уровень преподавания, я давно бы училась только здесь. На семинаре я получила информацию не только для себя, но и для своих коллег, теперь надо всё это до них донести, чтобы улучшить работу бухгалтерии, кадровой службы, и пр. Сразу по возвращении проведу презентацию по 323-ФЗ и Постановлению правительства РФ №1006,  начну обучать своих врачей юридическим тонкостям. В последнее время в работе врача необходимой составляющей стало знание своих прав и обязанностей с юридической точки зрения. А то бывает так, что пациенты более подкованы в законах, чем медики.

Как складывается у вас  формат общения с коллегами из других регионов?

Ирина Борисовна Роковец: В перерывах мы продолжаем общаться и обсуждать свои наболевшие проблемы, обменялись адресами, контактами. Теперь у нас появится  возможность общаться на Форуме среди специалистов всей страны. В Учебном центре мы чувствуем  к себе очень внимательное, чуткое отношение всех сотрудников, здесь  хороший уровень сервиса – питание, культурная программа. И мы станем постоянными клиентами, если нам дадут скидки на дальнейшее обучение)).

Рожден, чтобы бежать

hrЕсли японец проработал в одной корпорации 40 лет, то это нормально. Если россиянин работает в одной компании больше 10 лет — это выглядит странно…  Для многих  уже стало привычкой увольняться и искать новую работу раз в год-два, а так называемые «летуны» составляют все больший процент соискателей. Почему же россиянам не сидится на месте?

В поисках счастья

В эпоху СССР ситуация была строго противоположная: переступив после окончания вуза порог завода, гражданин, как правило, выходил обратно уже с сединой и наградными часами на память. Увольняться никто не спешил, потому что объем работ, зарплаты и условия труда были примерно одинаковыми на всех предприятиях, и не было смысла менять один завод на другой, точно такой же. Вне завода занять себя другой работой было тоже проблематично: собственный бизнес не откроешь, фрилансом не займешься, да и статья за тунеядство, грозившая 2-5 годами строгого отдыха в Сибири, добавляла остроты ощущениям.

После развала Союза частные компании стали расти, как грибы, и отечественные работники вспомнили давно позабытую поговорку «Рыба ищет, где глубже, а человек — где лучше». И начались метания в поисках лучшей зарплаты, лучших условий труда, лучшего работодателя. «В среднем современные российские работники трудятся на одном месте 2–2,5 года, — говорит Ольга Савостьянова, консультант по подбору персонала EMG Professionals. — Безусловно, существуют исключения, когда люди работают в одной компании намного дольше, вплоть до выхода на пенсию. Как правило, желание трудиться в одной организации обусловлено ее стабильностью, брендом работодателя, условиями, рабочими задачами, компенсациями со стороны работодателя и т. д.».

Получается, что большинство российских работодателей не подходит по указанным выше критериям, в противном случае средний возраст работы на одном месте составлял бы минимум 5 лет. Однако сейчас увидеть в трудовой книжке работника со стажем в 5 лет 10 записей с разных мест работы — не такая уж и редкость. Почему это происходит?

Там, где нас нет

Существует определенная категория людей, которые по природе своей не могут усидеть на одном месте. В детском саду нянечки ласково называли их непоседами, в школе и университете они слыли заводилами, а, начав трудовую жизнь, они переквалифицировались в «летунов». «Некоторые кандидаты находятся практически в постоянном поиске чего-то лучшего, — говорит Светлана Петрова, менеджер по подбору персонала компании RichartsMeyer | ExecutiveRecruitment. — Едва устроившись в компанию, они тут же начинают поиски нового места работы. У таких сотрудников нет установки на стабильность и карьерной рост в конкретной компании, отсутствует приверженность корпоративной культуре. На мой взгляд, это уже психологическая проблема работника, не способного определиться со своими целями и карьерными ожиданиями, и личность которого еще не сформировалась полностью».

Все лгут

Еще одной частой причиной перебежек соискателей с места на место являются не всегда честные обещания работодателя при приеме на работу.

Леонид Кравчук, специалист отдела продаж:

«Самое начало моей карьеры выдалось весьма болезненным. Будучи выпускником не самого престижного вуза и не имея опыта работы, я понимал, что трудовую жизнь мне нужно начинать с небольшой компании, которая бы научила меня основам продаж. Такая фирма подвернулась быстро: небольшая конторка со штатом в 10 человек, которая продавала то ли щебенку, то ли галоши — они сами толком не могли разобраться. Рекрутер очень красочно расписал мне условия труда: стабильная зарплата, молодой дружный коллектив, возможность карьерного роста и прочее. Я решил попробовать. Средний возраст «молодого дружного коллектива» оказался около 40 лет, задачи, которые мне было велено выполнять, сильно отличались от рассказанного эйчаром, но наибольшее удивление вызвала зарплата. Оказалось, что для получения заработной платы, указанной в объявлении, нужно выполнять какие-то абсолютно безумные нормативы и планы, и в итоге мой реальный доход составил лишь 60% от указанной суммы. Спустя два месяца я уволился и устроился на другую работу. Но и в этой компании меня ждало примерно то же самое: я проработал в ней всего 1,5 месяца. И только третий работодатель смог предложить мне нормальные условия труда, которые соответствовали заявленным требованиям. К слову сказать, в этой компании я работаю уже 4,5 года».

Пример Леонида — далеко не единственный. Довольно часто работодатели серьезно приукрашивают условия труда в компании: тесный офис становится уютным, 10-часовое рабство превращается в гибкий график, а белым в зарплате оказывается только конверт, в котором ее принесли. Уже в первые дни новый работник обнаружит все эти несоответствия и вряд ли захочет в дальнейшем сотрудничать с компанией, знакомство с которой началось с обмана.

 

Подробнее:  Рожден, чтобы бежать