Метка: управление персоналом

Участники:

Вера Минина, профессор факультета социологии СПбГУ - модератор Татьяна Клёмина, доцент ВШМ СПбГУ - модератор Елена Сурмейко, управляющий директор компании Boyden global executive search Нина Щербина, Санкт-Петербургский институт практической психологии и HR-технологий Юлия Сахарова, директор группы компаний Head Hunter по Северо-Западному региону Ирина Зайцева, директор по персоналу компании ЦНТИ «Прогресс» Оксана Берсенева, заместитель генерального директора ЦНТИ «Прогресс» Елена Вербицкая, советник по маркетинговым коммуникациям ЦНТИ «Прогресс» Наталья Панькова, руководитель группы консультантов компании «АНКОР» Виктория Шарапова, директор по управлению персоналом компании «Усть-Луга» Руслан Усеев, консультант компании ОАО «Компания Усть-Луга» по комплексному развитию территории Наталья Кузнецова, руководитель тематического направления «Управление персоналом» ЦНТИ «Прогресс» Наталья Бочарова, руководитель HR-клуба «Как делать?» Юлия Салманова, бизнес-консультант, коуч Марианна Путинцева, генеральный директор, собственник компании «ПМ Групп»

Обсуждаемые вопросы:

1. Кто такой HR-бизнес-партнер? Что входит в понятие HR-бизнес-партнерство?
2. Откуда появился феномен HR- бизнес-партнерства? Это – объективная необходимость в современных условиях ведения бизнеса и ситуации на рынке труда или модная «фишка»?
3. Что меняет в жизни линейных менеджеров, HR-ов и Генерального директора появление бизнес-партнерства в HR?
4. Что является или, по крайней мере, должно являться результатом деятельности HR-бизнес-партнера?

Татьяна Клемина: В свое время мне попалась на глаза книга, написанная человеком, судя по всему, с большим опытом управления персоналом. В ней описываются знакомые фигуры в области HR. Это - кадровик, который обитает где-то среди должностных инструкций, трудового кодекса и каких-то других нормативных документов, который редко вылезает на свет Божий из своего кабинета. Это - менеджер по персоналу, который, по выражению автора, размазан по компании, как электрон по орбите: то есть занимается всем – от ликвидации очереди в столовую во время обеденного перерыва до ремонта кабинета генерального директора. Он же «жилетка», он же рекрутер, он же тренер, и так далее. И директор по персоналу – человек, который в основном сидит либо в своем кабинете, либо в кабинете генерального директора, и его задача - выстраивать стратегию управления человеческими ресурсами. Понятно, что, в зависимости от того, крупная организация или нет, набор этих представителей может меняться, но возникает вопрос: чем вызвано появление позиции HR бизнес-партнера? Это просто смена названия – например, директора по персоналу? Или это какая-то новая фигура в HR? Если это новая фигура, то почему недостаточно кадровика, HR-менеджера, HR-специалистов и директора по персоналу? Это объективная потребность бизнеса или дань моде? Мы пригласили вас поделиться своим мнением на этот счет. Кто такой HR-партнер – новая роль или новая фигура? Вера Минина: Елена, у вас есть практический опыт работы в управлении персоналом?. Могли бы вы определить свою позицию? Елена Суремейко: Вы задали хороший вопрос – это роль или позиция? Я пришла к выводу, что это, наверное, сознание. Во многом все зависит от зрелости бизнеса и его руководителя - в его возможности воспринимать HRа, находящегося рядом, и HR функцию в целом как партнера, и может ли сам HR быть таковым. На мой взгляд, бизнес-партнерство представлено чаще всего в иностранных компаниях в силу многолетнего развития и опыта, руководители там созрели для того, чтобы разговаривать с HR-ом на равных. Потому что партнер – равный, который говорит с бизнесом на одном языке. Тот, кто владеем определенными технологиями, и не только психологическими, а понимает бизнес изнутри – его процессы, настройки, показатели и всё остальное. Марианна Путинцева: С моей точки зрения, как практика, HR бизнес-партнерство - это экономическая необходимость, которая появилась после кризиса 2008 года. Юлия Сахарова: На мой взгляд, проблема HR-партнерства - это проблема даже не профессиональной компетенции, а личной зрелости и способности думать более широко. Она приходит только с жизненным опытом и с соответствующим образованием. Но я хочу начать с другого. У меня «троллинговый вопрос». Я общалась со многими генеральными директорами - они сами находятся «по локоть» в вопросах HR, очень этим интересуются и говорят, и мыслят в терминах HR бизнес-партнеров. И зачастую там директор по HR производит впечатление марионетки. И чтобы как-то компенсировать ему моральный ущерб, руководитель называет своего HR-а бизнес-партнером. Татьяна Клемина: Хотите сказать, что это просто смена вывески? Ведь на Западе под этим термином подразумевается взрослый человек, который имеет свое мнение и может отстаивать его на уровне генерального директора. Наталья Бочарова: Понятие бизнес-партнера родилось в недрах больших корпораций, которые вдруг поняли, что вертикально интегрированная структура (7 или 8 уровней управления) не эффективна. И неплохо бы в компанию, где «все плохо», поставить человека, который бы ходил, слушал, смотрел и переводил то, что он увидел, на язык, понятный менеджменту - что и где надо исправить. Партнерство не висит в воздухе - оно всегда прикреплено к определенной функции организации, к конкретному департаменту, к центру прибыли. То есть HR – это партнер, который помогает компании зарабатывать больше денег. Почему на российской почве это прижилось? В слове «партнер» очень много энергетики, и все HR-директора очень возрадовались, потому что наконец-то услышали, где компания получает деньги и на что их тратит. Им очень хочется, чтобы к их мнению прислушивались. Юлия Салманова: Мой опыт показывает, что HR-директора, которые приходят ко мне учиться, прогуливают экономику. Я их спрашиваю: как вы собираетесь стать HR-директором, если не знаете, как строится предприятие, как оно зарабатывает и почему вот эту кадровую единицу нужно взять и потратить на это деньги?… Вера Минина: Бизнес-партнерство – это явление, которое возникает из понимания того, что бизнес строят не столько топ-менеджеры и собственники, сколько все те, кто работает в этой организации. Если мы хотим уйти от «ручного» управления и перейти к бизнес-процессам, то нужно говорить о горизонтальных отношениях, тогда и будет возникать партнерство. Но у меня другой вопрос: зачем нужен какой-то человек, которому платят немалые деньги и который называется партнером, если есть HR-директор? Юлия, вы хорошо знаете этот рынок. Запрашивают сейчас такую позицию? Или же речь идет о том, что нужен директор по персоналу, который по своей роли и самосознанию будет еще и бизнес-партнером? Юлия Сахарова: Судя по тем вакансиям, которые публикуются на портале Head Hunter, спрос на высших менеджеров падает, это уже тенденция. Растет спрос на людей, которые действительно приносят прибыль компании, которые реально работают и чего-то строят – это рабочие, обслуживающий персонал – вот на них спрос растет. Да, есть вакансии «HR бизнес-партнер» и «HR-директор», и имя им – легион, на самом деле. Я вижу, что функциональные требования к HR-директору и HR бизнес-партнеру схожи. Руслан Усеев: Я так понимаю: HR бизнес-партнер – это человек, за которым закреплен определенный функционал. И особенности функционала зависят от потребностей бизнеса. Соответственно, о появлении HR бизнес-партнера можно говорить только тогда, когда изменяются потребности бизнеса, когда что-то меняется в работе компании, в отрасли, на рынке труда – то есть появляется какой-то внешний контур, который влияет на работу менеджмента. Когда потребности меняются, меняются и требования к тому, чем человек должен заниматься, какие задачи должен решать. Появление такого понятия, как HR бизнес-партнер, с одной стороны, вызвано теми обстоятельствами, той ситуацией, в которой находится конкретный бизнес, конкретная компания, с точки зрения тех задач, которые ей приходится решать. С другой стороны, я готов здесь согласиться с Еленой – второй важной составляющей являются ценности, которые есть у руководителя и топ-менеджмента компании - их отношение к этой должности, к этой функции внутри организации, и понимание ее роли и места. Если обстоятельства и задачи меняются, то меняется роль и содержание работы HR-специалиста. Юлия Сахарова: В чем разница между понятиями HR бизнес-партер и HR-директор? Буквально, в чем разница? Руслан Усеев: Юлия, я сам не понимаю, в чем разница. Готовясь к нашей встрече, я специально посмотрел тот материал, который есть в Сети по этой теме. Из него я понял, что ничего не понимаю. И никто четко эту границу провести не может. Мне кажется, что необходимо понимание роли, назначения этой функции внутри компании со стороны топ-менеджмента, потому что даже если ты захочешь взять на себя функцию HR бизнес-партнера, тебе могут просто не дать этого сделать. С другой стороны, HR-ы должны понимать свою роль и взглянуть более широко на то, чем занимаются. Если человек может мыслить категориями отрасли, категориями бизнеса, тогда он может стать партнером в бизнесе, независимо от того, какую должность занимает. К сожалению, достаточно большое количество HR-директоров мыслят узко, лишь рамками предприятия. И когда ты начинаешь говорить о некоторых тенденциях, которые складываются на рынке, в том числе, на рынке труда, они не понимают, как это переложить на бизнес компании, что они должны сделать, как это отразится на бизнесе и на их функциях. Это достаточно серьезная проблема. Татьяна Клемина: Мы все пришли к тому, что HR бизнес-партнерство – это особая роль HR менеджеров, содержательное наполнение которой зависит от реальной ситуации, в том числе, от установок топ-менеджмента. Можем ли мы говорить, что задача HR бизнес-партнера - заставить каждый рубль, каждый доллар, каждый евро, который затрачивается на персонал, приносить отдачу бизнесу? Или это не так? Руслан Усеев: Вы знаете, я бы говорил не столько об HR менеджерах, сколько о персонале в целом. Об эффективности использования этого ресурса. Это, наверное, одна из самых сложных и главных задач, которую должен решать HR, и это, наверное, главный показатель его деятельности. Вопрос в том, готовы ли мы на HR-а возлагать такую ответственность, и готов ли HR взять такую ответственность на себя? Татьяна Клемина: И готовы ли мы ему дать соответствующие полномочия. Вера Минина: Мне очень понравилась мысль Руслана – ты можешь не называться бизнес-партнером. Если у тебя есть понимание, ответственность и есть зоны реализации полномочий, то ты можешь быть партнером в бизнесе. Это очень важно. Юлия Сахарова: Я хочу понять: бизнес-партнер должен ли заниматься такими кейсами, как, например, следующий? Генеральный директор, руководствуясь мотивами экономии, считает, что нужно сократить определенное количество маркетологов. Нужно принимать решение. Кто отвечает за подготовку решения: HR бизнес-партнер, директор по маркетингу, сам генеральный директор? Это мелкая или крупная проблема? Она упирается только в деньги или нет? Вера Минина: Юлия, очень хороший вопрос. Если мы говорим о бизнес-партнере, то это одна из функций этого сотрудника. Нередки случаи, когда компания сокращает специалистов, например, маркетологов, а через некоторое время осознает, что они ей необходимы, потому что она расширяет бизнес. Но надо их найти, снова ввести в компанию, где-то месяцев шесть-семь уйдет на адаптацию. А вдруг эти сотрудники не подойдут, или, напротив, компания им не подойдет? И ищи опять… И это все дополнительные расходы. С позиции бизнес-партнерства HR должен эти ситуации отслеживать, оценивать и объяснять генеральному, какой вариант предпочтительнее: увольнять или сохранять. Юлия Сахарова: Я хочу понять уровень ответственности. Если генеральный директор – стратег и все прочее, то пусть над этим бьется директор по персоналу? Елена Сурмейко: Бизнес устроен по-разному. Для какой-то компании, возможно, этим вопросом будут заниматься линейные менеджеры, потому что таковы нужды бизнеса. В другом случае - полноправным участником этого решения станет HR. Юлия Сахарова: А где этот HR бизнес-партер? Летает в облаках? Бизнес-процессы кем-то организованы, кто там кого увольняет, принимает решения? Виктория Шарапова: Для меня не очевидны различия между хорошим HR-директором и HR бизнес-партнером. На мой взгляд, хороший HR-директор и играет такую роль. Когда я вижу на Head Hunter позиции одновременно директора по персоналу и HR бизнес-партнера, мне хочется спросить, кто из них – кто. Видимо, директор по персоналу – это HR-дженералист, и все на этом заканчивается. Либо HR бизнес-партнер – это какой-то родственник владельца, который так красиво назван. Касательно понимания того, кто такой HR бизнес-партнер, на мой взгляд, это и роль, и позиция, и это статус. Статус, который позволит влиять на разные процессы. Когда так именуют людей, это делается для того, чтобы они имели реальное влияние на то, что происходит в компании. В чем, на мой взгляд, существенное отличие между хорошим HR-директором и бизнес-партнером или хорошим и не очень хорошим HR-директором? Различие в том, что хороший HR директор способен подняться над функцией HR, он понимает бизнес, отрасль, в которой находится, понимает экономические тенденции. Он знает, что делает директор по финансовым инвестициям, технический директор, директор по правовым вопросам и корпоративным отношениям. Он к ним приходит, как партнер, и обсуждает с ними вопросы развития. Он способен разговаривать с ними на одном языке. Еще одна особенность HR бизнес-партнера в том, что ты сам участвуешь в выработке решения. Тебе его не устанавливают сверху, ты это делаешь наравне с другими представителями топ-менеджмента сообразно своему функционалу. И тогда по формальному статусу ты становишься членом Совета директоров. Но здесь есть оборотная сторона медали –HR перестает быть HR-ом в привычном смысле этого слова и посвящает себя полностью бизнесу. Тогда встает вопрос: а кто рядом? Кто делает всю основную работу, которую ты не успеваешь делать, когда находишься в правлении, в Совете директоров? Я от 70 до 90% рабочего времени провожу в кабинете генерального директора. Действительно там нахожусь. От этого страдают очень многие текущие дела. Но, с другой стороны, это дает статус, полномочия, возможность влиять на какие-то другие процессы. На мой взгляд, все зависит от того, как человек, не важно, как он назван, умеет выстроить эти процессы. Если он способен, просчитав экономику вопроса и влияние процедур на реальный результат, привлечь к этому вопросу топ-менеджмент компании, тогда не возникает вопроса, как называется должность. Если ты способен рассказать топ-менеджменту, что задача руководства сократить штат на 20% повлияет на налоги, на затраты, как это сократит наши функции, как это связано с такими-то экономическими процессами, то не возникает вопроса. Получается, что это распределенная функция – все участвуют в процессах управления персоналом внутри организации. Вера Минина: Скажите, пожалуйста, если мы говорим о бизнес-партнере, должен ли он делить риски и нести финансовую ответственность? Виктория Шарапова: Очень бы хотелось взять и сказать, что каждый рубль должен давать кратную отдачу. Но мы так говорить не можем, потому что слишком много людей влияет на конечный результат. Хотелось бы так красиво сказать, и флагом финансиста помахать, но это не так. Татьяна Клемина: А можно уточняющий вопрос – скажите, пожалуйста, вы, когда заняли эту позицию, уже все было ясно, или пришлось полномочия отвоевывать? Виктория Шарапова: Когда меня генеральный директор после моего назначения HR-директором спросил: «А что будет?», я ему сказала: «Все будет хорошо. Я Вам гарантирую». Безусловно, первая проблема, с которой я столкнулась – это сложности с адаптацией в среде топ-менеджеров. Я начала с того, что «ввела себя» в еженедельную планерку высших руководителей, аргументировав генеральному директору значимость и необходимость такого присутствия – моя предшественница этого не делала. Было очень трудно войти в команду топ-менеджмента, и в начале казалось даже невозможно, но все получилось, потому что ничего невозможного нет. Да, HR-у приходится отвоевывать, отстаивать свое пространство для принятия стратегических решений. Но без этого ничего нельзя. Марианна Путинцева: Несмотря на то, что мне судьба Виктории очень близка, я все-таки вижу некоторую разницу между внутренним HR и бизнес-партнером, в роли которого выступает внешний консультант. Объясню, почему. Внутренний HR больше просит, с экономической точки зрения. Он поступает, как расходующий, несмотря на то, что привлекает персонал – главный ресурс компании. И к нему формируется определенное отношение. Внешний HR не просит - он предлагает решение. Это один момент. И второй момент – эмоциональный. Недавно один директор меня спросил: «А могу ли я публично уволить человека прямо на собрании?» Он никогда такого не спросит у своего директора по персоналу. Потому что для него это человек, который ниже его по статусу. Его можно уважать, ценить, давать ему какие-то задания, но при этом с ним не будут советоваться. С партнером все-таки есть эта тонкая эмоциональная ниточка. Елена Сурмейко: Для того чтобы быть партнером, ты должен партнерствовать не только с генеральным директором, но и со всем руководством компании. Если мы посмотрим на структуру крупных международных или федеральных компаний, то увидим, что позиция "HR бизнес-партнер" занимается отнюдь не стратегическими, а тактическими вопросами, Потому что вся стратегия находится в корпоративном центре. В этом случае ключевыми компетенциями становятся искусная коммуникация и экспертиза решений в области управления персоналом. Юлия Салманова: Любой грамотный директор прислушивается к своему бизнес-партнеру. Нина Щербина: Хотелось бы добавить к тому, что уже было сказано. Давайте рассматривать HR-партнерство как функцию. Не важно, кто это будет, и где это будет, важно, чтобы это было. Это может быть человек внутри компании, и это может быть внешняя компания. Вера Минина: Нина, вот вы определили HR-партнерство как функцию, а в чем она состоит? Нина Щербина: Все зависит от задач компании. Например, «Ростелеком» не нуждается во внешнем консалтинге, потому что там высочайший уровень менеджмента, и уровень специалистов – высочайший. Там я впервые столкнулась с коучинг-менеджментом. Когда я пришла в «Ростелеком» в роли ведущего специалиста, мне позвонил финансовый директор и спросил, можно ли со мной посоветоваться. Я была в шоке. До этого я работала в компании с жесткой иерархией. И мне трудно было представить, чтобы ко мне, как к специалисту, обратился за советом финансовый директор. Там это есть, потому что там установка - на результат, там позиция партнерства, выращивания кадров. Вера Минина: Наталия, Вы ведь много лет работаете на этом рынке. Как бы определили позицию HR бизнес-партнера? Наталия Панькова: Я каждый день сталкиваюсь с позициями «Директор по персоналу» или «HR бизнес-партнер» и хочу сказать, что очень часто, когда используется термин «директор по персоналу» или «HR бизнес-партнер», практически невозможно определить различия в функционале этих людей. Наверное, был всего один случай, когда в требованиях к бизнес-партнеру был вписан пункт «внесение предложений по оптимизации структуры и бизнес-процессов». Обычно это классические HR-функции: подбор персонала, кадровое делопроизводство. Очень часто компания, которая ищет HR-а, формулирует на входе одни задачи, а когда специалист приступает к обязанностям, эти задачи трансформируются в зависимости от того, каким оказывается человек. Не всегда у собственника есть четкое понимание, какие задачи будут стоять пред HR-ом. Чаще всего это понимание приходит в процессе собеседований с претендентами на вакансию. Если оказываются претенденты, способные отстоять свою позицию, донести до собственника, что важно заниматься HR не только с точки зрения стандартных функций, но и с точки зрения стратегии, то на таком человеке обычно и останавливаются. На мой взгляд, понятие «HR бизнес-партнер» - это больше дань моде. По факту HR-директор может быть хорошим бизнес-партнером, а HR бизнес-партнер по факту таким может и не быть. С этим мы сталкиваемся как в кандидатском пуле, так и при работе с нашими заказчиками. Наталья Кузнецова: Возрастающая значимость HR-функции, как ее ни назови: бизнес-партнер, или просто хороший директор по персоналу, связана с тем, что хороших работников брать неоткуда. Сотрудников нужно удерживать, если они действительно нужны для развития бизнеса. Татьяна Клемина: В 1975 году в журнале Fortune вышла программная статья «Директор по персоналу как новый корпоративный герой», я оттуда с большим интересом узнала, что долгое время на Западе должность менеджера по персоналу рассматривалась либо как почетная ссылка: человек плохо стал работать, увольнять вроде как жалко, да и много для компании сделал – пусть персоналом управляет, либо как запасной аэродром. И меня поразила фраза вице-президента одного из американских банков: «Я не менеджер по персоналу, я менеджер бизнеса, несущий ответственность за персонал». Мы, по сути, идем той же самой дорогой. Вера Минина: На мой взгляд, пришло время подводить итоги. Давайте в режиме блиц-опроса отметим, кто что вынес из сегодняшней дискуссии? Юлия Салманова: Я до прихода сюда была убеждена, что HR – это человек, который занимается человеческими ресурсами. И если он достиг высшей ступеньки в этой профессии – разбирается в бизнесе, экономике, у него есть опыт, то он становится бизнес-партнером. Другими словами, люди придумали еще одну табличку – HR бизнес-партнер, куда может стремиться HR. Из сегодняшней встречи я вынесла, что HR бизнес-партнер будет востребован в таком качестве только в компаниях, которые дозрели до этого. Наталия Кузнецова: Я бы не связывала HR бизнес-партнерство с масштабной деятельностью бизнеса. Нельзя говорить о том, что HR бизнес-партнер может быть только в крупной компании. Мне понятна и симпатична позиция Виктории. Она отлично разделила: HR бизнес-партнерство – это функция, должность и статус. В начале нашего разговора мы смешивали всё это, но она очень логично разложила понятие на составляющие, спасибо ей большое. И, отвечая на вопрос, чем отличается HR бизнес-партнер от HR-директора и менеджера по персоналу, могу сказать, что HR-директор или менеджер по персоналу занимаются персоналом, HR бизнес-партнер занимается человеческими ресурсами и в компании, и во внешней среде. HR бизнес-партнера от директора по персоналу отличает степень доверия генерального директора, собственника бизнеса. В случае с HR-партнером – доверие должно быть полное. Наталья Бочарова: Я работала на разных позициях: от рекрутера до HR-директора. После того, как мне стало понятно, чем дышит бизнес, откуда берутся деньги, я стала партнером. Мне кажется, что система будет нарастать с двух сторон. С одной стороны, появление HR бизнес-партнера обусловлено необходимостью развивать людей и организацию. А с другой – как говорила, Виктория, необходимостью самоопределения и самоутверждения HR-аа в организации. Виктория Шарапова: Все зависит от того, какие цели преследуются. На мой взгляд, HR бизнес-партнер, не называясь так, может быть не только в крупном, но и в малом бизнесе. Потому что он как раз знает всё и вся, знает бизнес. И не обязательно иметь продвинутых топ-менеджеров, можно помочь им такими стать. Если они тебе доверяют, они взаимодействуют вместе с тобой. И это действительно, как Наталья говорит, взаимный процесс. Если люди готовы двигаться в этом направлении, достаточно внимательны к мнению друг друга и формируют эту позицию друг у друга, то тогда всё получается. Ирина Зайцева: Я как раз тот HR-директор, который задает себе вопросы: кто я – бизнес-партнер, или функция, нужна ли я бизнесу, и как я себя в этом бизнесе позиционирую? Для меня вопрос открытый – все-таки зачем нужно специально определять, кто такой HR – бизнес-партнер? Для меня слово «партнерство» имеет несколько другой смысл. Партнер – это человек, с которым я заключаю договор, но не трудовой, а на исполнение каких-то вещей, условно говоря. Это – обязательства, ответственность и право. Когда я заключаю трудовой договор с HR-ом, я поручаю ему определенный участок работы, и здесь главное – задачи, функции, права и ответственность за порученную работу, а не за бизнес в целом. Юлия Сахарова: Я для себя сделала очень короткий вывод, что все дело в потребности. У генерального директора может быть потребность – либо в соратнике, либо в исполнителе. Для меня в этом вся разница. Руслан Усеев: Юлия, я хочу добавить то же самое с точки зрения потребностей HR-а. Если он хочет быть HR бизнес-партнером, он им будет. Наталия Панькова: Мне кажется, здесь можно еще добавить не только потребности, но и способности. Тоже с обеих сторон: способность генерального директора или собственника компании принять HR-а как бизнес-партнера, и способность HR-а выполнять функцию бизнес-партнера. Юлия Сахарова: Это очень круто. Виктория рассказала историю, которая говорит о том, что долог и труден путь от потребности к возможности. Вера Минина: Всем большое спасибо за участие в обсуждении!