Медик-предприниматель - теперь вполне привычное понятие.
В течение последних пяти лет, на фоне мифа о бесплатности и нищете медицинских клиник стало приходить понимание, что медицинский бизнес (даже платные услуги в гос. больнице) - дело прибыльное, а рентабельность минимум в 14%, оказалась выше, чем в соседнем супермаркете. И для многих предпринимателей наступил момент, когда медицинские клиники стали объектом инвестиционного анализа, изучения всех особенностей данного бизнеса, и в первую очередь, профессионального управления. И тут мнения инвесторов, менеджеров, экспертов разделились. Часть из них считает, что законы управления едины для предприятий любой отрасли (и с этим трудно поспорить, особенно после того, как в 1912 году Ф. Тейлор в докладе Конгрессу США в качестве примера «научного управления» привел медицинскую клинику), и о каких-либо принципиальных особенностях в управлении медицинской организацией говорить смысла нет. Другие считают, наоборот, что здравоохранение – столь специфическая сфера услуг, что наравне с традиционным менеджментом нужно знать также хорошо само врачевание и систему здравоохранения.
Мой опыт более чем 15-летней работы в здравоохранении и частной медицине позволяет сказать, что ни один другой вид предпринимательской деятельности так глубоко не вплетает в один неразделимый клубок профессиональные (т.е. медицинские), психологические, этические принципы и принципы менеджмента, рождая новый специфический вид управления, который окрестили как «медицинский менеджмент». От уровня этого менеджмента, который фактически обеспечивает не только сервисные услуги, но и медицинские, зависит подчас не только наше здоровье, но и жизнь.
Так что же особенного управлении медицинским учреждением?
Прежде всего, фигура врача как основного сотрудника предприятия.
Задача менеджмента - обеспечить совместную и эффективную работу врачей. Казалось бы, что может быть проще? Но тут и начинаются испытание для менеджера. Врач, и об этом писал Мишель Фуко в своей работе «Рождение клиники», - это представитель свободной профессии, которая подразумевает, что он исторически «работал» только на самого себя, оказывая помощь страждущим. Плохо вписывается психология и самоидентификация врача (и даже современного) в статус наемного, подневольного работника, работающего на собственника. Вот почему и сегодня на рынке труда мы видим шокирующее традиционных менеджеров поведение врачей: постоянная миграция в поисках идеальной клиники, страх врачей академий и университетов перейти на постоянную работу в новую, хорошо оснащенную частную клинику, желание врачей за дверьми кабинета решать вопросы вознаграждения за свою консультацию напрямую с пациентом, минуя кассу, или бесплатные обследования своих родственников на дорогостоящем оборудовании, «звездная» болезнь, отказ от принятых традиционных форм контракта и пр.
Во многих клиниках врачи открыто говорят о нахлебниках – бухгалтерии, исполнительной дирекции, специалистах IT, они искренне не понимают, куда уходят ими заработанные деньги и почему они получают зарплату не более 30% от полученных за консультацию денег. Как, учитывая эти «врожденные черты» современного доктора, построить прибыльный медицинский бизнес? Руководители - поборники жесткой дисциплины, слежки и стукачества - терпят фиаско: врачи, получив от них знания, сертификаты и базу пациентов бегут в другое учреждение, на их место на 2-4 месяца приходят другие и т.д. и так по кругу. Другие уже отчаялись бороться, и особенно в стоматологии, где нарастает тенденция сдачи в аренду помещения клиники медицинскому персоналу. И только редкие руководители пытаются строить клиники новой формации, где качество лечения соответствует лучшим мировым стандартам.
Не секрет, что в большинстве организаций господствует дух соперничества между сотрудниками, а неформальная атмосфера стимулирует индивидуализм. Все это может двигать развитие предприятия другой сферы, но губительно для медицинской организации, где задача менеджера - выстроить систему обмена информацией и сотрудничества. Не случайно в медицинской традиции есть такой институт, как консилиум, подразумевающий обсуждение несколькими врачами сложной ситуации и поиск оптимального решения. Да и пациент имеет право потребовать его проведения, что закреплено в Основах законодательства об охране здоровья граждан РФ (ст. 30). При всех негативных чертах доктора Хауса - героя одноименного американского медицинского сериала, его неоспоримым достоинством было то, что он смог обеспечить совместную и эффективную работу врачей своего диагностического отделения, давая им возможность реализовать в максимальной степени свои сильные стороны и нейтрализуя их недостатки. Результат – одно из лучших отделений диагностики в США.
Очень часто меня как консультанта по менеджменту частных клиник спрашивают: в чем ключ к коммерческому успеху медицинского предприятия? И я всегда свой ответ иллюстрирую примером из одной клиники, где боролись за коммерческую тайну, создав положение, в котором тайной называлось все, от оборудования до прейскуранта. К сожалению, там не понимали, что самая большая тайна в здравоохранении кроется в другой плоскости: в том, как доктор умеет общаться с пациентом и оказывать качественные современные медицинские услуги. Ключ к коммерческому успеху всей клиники хранится в кабинете врача, в том «таинстве», которое происходит между врачом и пациентом, на нем и стоит весь медицинский бизнес со времен царя Хаммурапи.
В следующий раз я затрону вопрос об особых требованиях к руководителю медицинской клиники.
К.м.н, доцент Ануфриев Сергей Анатольевич
Исполнительный директор НП «Единая Медицина», руководитель интернет-портала «Частная медицина для профессионалов – ANOUFRIEV.ru
